Feedback – at give feedback med sandwichmodellen

Da jeg sidste år skrev mit HD speciale om engagement, undersøgte jeg blandt andet, hvilken betydning feedback har på medarbejdernes engagement. Undersøgelsen viste, at 93% vejede feedback som positivt i forhold til deres engagement.

En af grundende til, at vi bliver motiverede af feedback, er, at det giver en følelse af anerkendelse. Når man modtager feedback på den rigtige måde vel og mærke. Anerkendelse skaber tryghed, og følelsen af at tilhøre et fællesskab. Og positive følelser virker faktisk utroligt godt, når man skal præstere.

Sandwichmodellen – de forskellige lag i feedback

1. Start med hvad der gik godt. Her nytter det ikke noget at være alt for generel i din feedback. Lad være med at sige “det gik da bare super godt”. Nævn de specifikke episoder der gik godt, og hvilken effekt det havde. Og rund af med hvorfor du syntes det var godt.

2. Fortæl hvad skal forbedres. Her er det vigtigt at du ikke baserer din bedømmelse på noget følelsesmæssigt, men baserer din feedback på data. På noget konkret. På noget målbart. Du skal ikke forsøge at gå ind bag personen for at finde mulige forklaringer. Personlige hensigter kan være meget vanskelige at forklare, og hvis du forsøger at fortolke på personens motiver, kan det have det stik modsatte konsekvenser hvis du tror et, og personen noget andet. Du skal heller ikke basere dine udtalelser på, hvad andre måske syntes om det der er gjort. Hold dig i stedet til facts. Er det en regel (nedskrevet eller uskrevet) der er brudt, så forklar hvordan reglerne er, og hvorfor reglen er som den er, og forklar hvordan personen har brudt denne regel.

3. Lyt til mulige forklaringer. Lad personen du giver feedback komme med forklaringer på dine observationer. Lad både den positive og negative komme med. Ofte kan din feedback være baseret på fejlopfattelser eller ensidige iagttagelser, der ser helt anderledes ud, når personen forklarer sin del af historien.

4. Slut af med positivt at fortælle hvordan personen kan komme videre. Det er vigtigt, at du giver dit bud på, hvordan personen kan komme videre, ved at bringe sine stærke sider i spil. Vis anerkendelse overfor personens indsats indtil nu. Og understreg at du har tillid til personens evne til at løse udfordringerne.

Lederskabsudvikling

LMX-teorien påpeger at stærke relationer mellem leder og medarbejder har betydning for organisationens effektivitet. Ideelt set skal relationerne udvikle sig til en form for partnerskab mellem leder og medarbejder.

Ledelsesprocessen kan forstås ved at belyse hvordan lederen opfatter og fortolker medarbejdernes udførelse af jobbet, og beslutter hvordan han eller hun skal reagere på den. Men ledelsesprocessen handler også om hvordan medarbejderen prøver at påvirke lederens opfattelse af deres kompetencer og motivation. Ledelse bliver derved ikke kun et spørgsmål om hvad lederen gør, men lige så høj grad hvad medarbejderen tænker, føler og handler i forhold til lederen.

Lederskabsudvikling i en effektiv organisation bliver derfor en fælles opgave for alle deltagerne. 

Hvad er lederens egen vurdering af relationerne mellem dem og medarbejderne? Er lederne fokuserede på at lederskabsudvikling er en fælles opgave, og i hvor høj grad bliver medarbejderne inddraget i ledelsesprocessen?

LMX-teorien fasemodel beskriver hvordan relationerne udvikler sig over tiden. For at nå til et partnerskab, handler det om at medarbejder og leder opfatter lederskabsudvikling som en fælles opgave.

 

Fremmed Bekendt Partnerskab
Roller Opskriftsmæssig Afprøve Omforhandlet
Indflydelse Envejs Blandet Gensidig
Udvekslinger Lav kvalitet Middel kvalitet Høj kvalitet
Interesser Selv Selv/andre Gruppe

Lederskabsudvikling er ikke det samme som lederudvikling. Traditionel ledelse handler om, at man som leder skal have nogle egenskaber og færdigheder, og man ”gør” noget med medarbejderne.

Lederskabsudvikling beskriver en ideel tilstand, hvor lederen selvfølgelig træffer beslutningerne, men hvor medarbejderen føler sig tryg nok til at påvirke ledelsen til at give udtryk for hvad denne har af kompetencer og hvad der motiverer medarbejderen mest. På denne måde vil lederen i højere grad blive i stand til at udvikle leder-medarbejder udveksling af høj kvalitet. Det handler om at forstå hvordan medarbejderen kan hjælpe lederen til at blive en bedre leder.

Der hvor der er høj kvalitet i leder-medarbejderudvekslingen finder man også et større engagement, bedre arbejdsmoral og højere præstation hos den enkelte medarbejder.

Kilde: Grønhaug et al: “Ledelse i teori og praksis”, 2006.