“Hjælp” som den nye strategi og ledelsesmetode

Hjælp som den nye strategi og ledelsesmetodeHjælp er det helt nye buzzword, når det kommer til ledelse og strategi. Der ligger latent i mange mennesker et behov for at hjælpe andre. Ved at spille på denne følelse er mange virksomheder begyndt at bruge det, som del af den måde de gør forretning på og i deres værdisæt.

  1. Den første tendens til at “hjælp” er hot, ser man ved, at det ikke længere er nok bare at producere og sælge fysiske produkter. Der skal tillægges en merværdi i form af hjælp eller service for at styrke konkurrenceevnen. Det skal være nemt at være kunde, og derfor er det virksomhedens opgave at hjælpe med dette.
  2. Digitalisering har gjort det meget nemmere at hjælpe. Online support, online diskussionsfora, online dit og online dat. Kunderne forventer online interaktion, og flere og flere virksomheder tilbyder online hjælp.
  3. Hjælp bliver indbygget i virksomhedens værdisæt. Det er vigtigt at de ansatte er til for hinanden, og dermed gøre hjælp til del af organisationskulturen. At det er værdier som tillid og inddragelse der skaber den hjælpsomme medarbejder.
  4. Hjælp er en del af virksomhedens mission og vision. Et eksempel fra min egen organisation 3M, hvis mission er at tilbyde teknologier der hjælper kunden med at få succes.
  5. En anden tendens inden for hjælp er hele CSR (Corporate Social Responsibility) bølgen. Social ansvarlighed er helt klart en måde for virksomhederne at brande sig selv overfor omverden på. Men det er også med til at styrke medarbejdernes engagement og motivation over den virksomhed de arbejder i. Det er ikke længere bare et arbejde. Nej, nu er det vi laver også med til at bidrage til at hjælpe hinanden.
  6. Og så er der endelig lederen, der også er omdannet til en hjælper. I vært fald hvis man skal tro Edgar Schein, som jo mest er kendt for Corporate Culture. Schein har skrevet en bog om at hjælpe, og har senest på Danskernes Akademi på DR redegjort for sine synspunkter i bogen. Det er en svær øvelse i følge Schein. At hjælpe betyder for Schein at lederen skal stige ned fra den sociale rangstige.

Konklusionen er at det at hjælpe vinder mere og mere indpas i mange organisationer. Jeg mener, det samtidig er vigtigt at have sund forretningsførelse med i overvejelserne.  Der er mange andre faktorer der kan motivere os og gøre os glade for arbejdspladsen som mennesker, og i sidste ende være medvirkende til maksimering af bundlinien.

Sådan skaber du en vinderstrategi

For mange handler livet om at søge en mening med tilværelsen. Og det gælder også når vi er på arbejde. Hver gang der sker en forandring, vil vi som  mennesker forsøge at skabe mening med det nye. En organisation er ikke tænkt som en fysisk enhed, men noget vi mentalt forestiller os. Så hvad er det, der ændrer vores mentale billede?

Ja i følge Weick er det ikke det, vi tænker, vi vil gøre. Men det vi faktisk gør, der påvirker vores mentale forestillinger.

Det der er sker, når vi handler, er, at der som regel kommer et målbart resultat ud af det. Det sker i en eller anden sammenhæng, som hjælper os til at finde ud af:Solnedgang ved arboretet

  1. Hvad der foregår,
  2. Hvad der skal forklares,
  3. Hvad det næste skridt er.

Jeg læste 1. april 2011 i Børsen et interview med Cesare Mianardi fra Booz & Co. Her fremgik det, at over halvdelen af alle planlagte strategier ikke bliver til noget fordi de fleste ledere undsiger dem. Er det mon fordi ledelse ikke kun handler om at udstikke retningslinier?

Ledere glemmer ofte, at det er det de gør, og ikke det de planlægger at gøre, som forklarer deres succes.

Så hvis en strategi skal blive en succes, så kræver det først og fremmest handling.

Karl E. Weick: Sencemaking i Organizations.

Forandringer sker gennem små ændringer – hele tiden

HD-O guruen på CBS, Ralph Stacey, fortæller i Danskernes Akademi på DR historien om Mark Zuckerberg, og hvordan Facebook opstod som et resultat af en række af  begivenheder, der skabte en af de største successer i nyere tid.

Det er et opgør med den gængse måde at opfatte forandringsledelse på. Stacey hævder med rette, at man ikke kan ligge en stor forkromet plan og tro at den bliver gennemført. Det er ikke magt alene, der skaber forandringer. Forandringer sker gennem dagligdags begivenheder, hvor vi som mennesker interagerer med hinanden.

Forandringer er noget, der sker hver gang vi har en samtale, sender en mail eller skriver på en blog. Forandringer opstår, som en del af det vi siger, og den reaktion vi får på det.

Et must til alle der interesserer sig for ledelse af forandringer.

Læs også “Strategic Management and Organisational Dynamics” af Ralph Stacey.

Hvad er innovation?

Hvad er innovation? Er innovation begrænset til kun at handle om at udvikling og kommercialisering af nye produkter? Eller bør den dominerende opfattelse af innovation revideres?

Forleden kunne man læse et indlæg på kommunikationsforum om den brugerdrevne død. Rasmus Bech Hansen rammer virkelig plet i hans kritik af brugerdreven innovation, som jeg også tidligere har skrevet om her på bloggen. Men det er vel også fordi han begrænser sin definition af innovation til at handle om produktinnovation.

Innovation betyder egentlig fornyelse eller ny forandring. Innovation adskilder sig fra det engelske udtryk “invention” ved at det bygger videre på noget der i forvejen er kendt. Hvor invention er det man forbinder med en opfindelse, dvs et helt nyt produkt, proces eller idé. Det er måske lidt vagt hvornår grænsen mellem går mellem innovation og invention. I virkeligheden bygger alle fornyelser på noget kendt. Selv de mest ekstreme kunstneriske eksperimenter kommer jo ud af noget som er kendt i forvejen.

Når innovation bygger på noget der er kendt i forvejen, så er begrebet også nært beslægtet til læring. Læring opstår først når man skaber noget eller ændre adfærd. Man kan ikke lære at køre bil ved at læse en bog. Og på samme måde kan man ikke udvikle produkter eller ideer hvis det ikke bygger på noget erfaring. Erfaring får man først når man afprøver ting sammen med andre mennesker.

Når en person som Rasmus Bech Hansen mener, at man kun kan udvikle spændende produkter hvis man skider på brugernes mening, så går han jo helt galt i byen. Et eksempel er Apple, som er ekstrem gode til at tale til brugernes behov og pakke deres produkt ind i et spørgsmål om livsstil. Det samme galt Ford der lavede den første samlebåndsproduceret bil. Bilen kunne fås i alle farver bare den var sort. Men det som Ford gjorde var ikke bare innovativt, det var også smart markedsføring at en billig bil. Begge er eksempler på at det også er nødvendigt at lytte til brugerens behov – og ikke det modsatte.

HR funktioner og roller

I mange organisationer opfattes HR funktionen mest af alt som en personaleafdeling, der håndterer de operationelle opgaver. HR  skal holde sig til at sikre en strømlignet proces i medarbejderens “livscyklus”  – fra rekrutering til ansættelsen ophører pga alder eller afskedigelse – fra vugge til grav. Der er en række regler og opgaver der skal varetages i dette forløb.

Men HR er i de senere år blevet en langt vigtigere funktion, fordi de fleste topledere har indset, at medarbejdere er den aller vigtigste ressource.

Virksomheder kan ikke længere udelukkende konkurrere på tilgang til kapital, råstoffer eller teknologi. Læring, viden, innovation og medarbejdernes produktivitet bliver i mange virksomheder det aller vigtigste i kampen for overlevelse. Derfor skal HR også redefinere sin funktion, for at vokse med de øgede krav der er for tilpasning i den nye tidsalder.

Dave Ulrich giver i sin bog “Human Ressource Champions” fra 1997 et rigtigt godt bud på hvilke funktioner HR skal varetage:

HR funktionens rolle og aktiviteter

Hvilke funktioner og roller spiller din HR afdeling?

NQ: Involvering gennem sociale medier

Boganmeldelse

Der er efterhånden en del virksomheder, der har gjort de første, spæde forsøg med sociale medier. For mange handler det stadig om, at være til stede på de medier hvor kunderne er. Og jeg tror de færreste virksomheder har tænkt over hvad de virkelig vil have ud af det –  ud over omtale og øget kendskab hos kunderne. Det forsøger Jacob Bøtter give et bud på sin bog fra 2010: “NQ: Involvering gennem sociale medier“.

Hans budskab til virksomheder, der ønsker at arbejde med sociale medier, er, at de skal bruge det til at forrente hvad kan kalder den sociale kapital. Og hvorfor skal vi så gøre det? Jo det bruger han lidt af introduktionen til at argumentere for:

“Den massive mængde af viden vi har til rådighed i dag, gør, at verden er blevet uoverskuelig og kompleks og må vi må derfor spørge os selv: Hvornår ved du nok til at vide nok? Præmissen er altså, at ingen af os kan have alle svarende selv. Den eneste måde vi kan løse de problemstillinger, der ligger foran os, er ved at involvere så mange mennesker som muligt i alt hjælpe os. De, der forstå at udbygge deres NQ (netværkskvotient), har altså et gigantisk forspring foran dem, der stadig tror, de kan regne det hele ud på baggrund af deres høje IQ.”

Bogen kommer herefter med 55 eksempler på hvordan man kan involvere medarbejdere, kunder, leverandører eller offentligheden i al almindelighed. Den sætter nogle af de opgaver hver organisation arbejder med i relation til de sociale medier, og giver eksempler på hvordan man kan bruge dem i sin hverdag. Og kommer desuden med praktiske eksempler på hvordan andre har gjort det.

Bogen er super overskuelig og har rigtigt mange brugbare ideer. Bogen er hurtigt læst og giver nogle gode argumenter for at kaste sig ud i brugen af sociale medier.

Men det er en idebog. Det er ikke en praktisk håndbog i hvordan du gør. Bogen giver et eksempel på at lade personalehåndbogen blive et levende dokument, hvor alle ansatte har mulighed for at redigere og skrive nye indlæg. Lidt ligesom Wikipedia. Her står man så tilbage og tænker, hvordan er det lige jeg skal installere en intern Wiki på min arbejdsplads? Her giver bogen intet svar.

Det havde også været et plus hvis forfatteren havde brugt noget mere tid på at uddybe ideen om NQ. Den måde mange virksomheder opdeler deres organisationer i hierarkier, og  sætter de ansatte ind i snævert afgrænsede bureaukratiske bokse er jo den dominerende tankegang de fleste steder. Hvis jeg er overbevist om at deling af viden kun fører til øget konkurrenceevne, så er bogen en bekræftelse af dette. Men hvis jeg tror på at en organisation bestående af fagbureaukratiske specialister er den eneste måde hvorpå jeg kan modsvare den øgede konkurrence, så mangler jeg uddybende svar. Hvorfor skal min organisation bruge tid på formidle viden internt og eksternt og bruge tid på NQ.

Alt i alt er bogen værd at bruge tid på, og som Lars Kolind skriver i forordet, så er der mindst 10 af dem du kan bruge til noget. Og hvis du ikke kan, så er det dit problem.

Motivationsteori

Motivation kan defineres som din vilje til at øge indsatsen, hvis det resulterer i at du opfylder et behov eller ønske. Vores adfærd er styret af at opfylde et mål, og de motiver eller behov der ligger bag.

Motivation kan forstås som en psykologisk proces, der er resultatet af et individ og dets omgivelser. Motivition er individuelt og vil variere over tiden. Derfor vil der også være tale om en dynamisk proces der hele tiden skal rekonfigureres. I det følgende vil jeg her liste nogle af de mest gængse teorier inden for motivation:

Tilfredshedsteorier

Tilfredshedsteorier fokuserer på hvilke interne faktorer hos et individ der giver dem energi og diktere deres opførsel. Motivation er et produkt af interne kræfter der får individet til at flytte sig (movere) mod tilfredsstillelse.

Maslow – behovspyramiden
Motivation kommer af uligevægt i forhold til det hierarkiske niveau individet befinder sig på. Det vil sige at man først vil bevæge sig videre fra et niveau til et andet hvis behovet er opfyldt (eller ned hvis det ikke længere er det).

  1. niveau: basale psykologiske behov (løn)
  2. niveau: behovet for sikkerhed og tryghed (fordele og goder)
  3. niveau: behovet for social kontakt (firmafodbold, pc-klubben, fester, fredagsbar. Chefen kan vise direkte interesse for medarbejderne)
  4. niveau: selvagtelse/selvværd (hvis ens evner og kompetencer bliver brugt på jobbet. Hvis ens chef sætter pris på medarbejdernes indsats)
  5. niveau: selvrealisering (chefen kan udstikke opgaver som udfordrer medarbejderen, mens de trækker på medarbejderens talent og træning).
Set ud fra et ledelsesmæssigt synspunkt er det klart, at det handler om at finde ud af hvad der motiverer medarbejderne, og på hvilket niveau de befinder sig, og så lav en belønningsstrategi ud fra dette. Problemet er at niveauerne ikke altid grupperer sig som Maslow foreslog.

Herzberg – tofaktor model
Mennesket er motiveret af indre motivationsfaktorer, så som præstation, anerkendelse, selve arbejdet, ansvar og avancement. De basale faktorer som Herzberg kalder hygiejne faktorerne, kan kun demotivere hvis de ikke er til stede.

  1. Hygiejnefaktorer: penge, arbejdsforhold, jobsikkerhed, firmapolitiker, kvalitet i supervision og relationerne på arbejde
  2. Motivationsfaktorer: at opleve at opnå noget, mulighed for personlig udvikling, at have gjort et godt job, modtage ros.
Hygiejnefaktorerne kan kun motivere negativt i deres fravær. Mens motivationsfaktorerne har potentiale til at motivere positivt.

McClelland – Lærte behov
Individer lærer deres behov fra deres kultur. Behovene er:

  1. behovet for tilknytning, dvs sociale relationer til andre.
  2. behovet fro magt, dvs muligheden for at kontrollere ens omgivelser og påvirke andre.
  3. behovet for præstation,, som at knyttet til behovet for at tage ansvar, sætte udfordrende mål og modtage feedback på resultater.
Hackman og Oldham – Jobdesignmodel
Høj indre arbejdsmotivation skabes gennem oplevet meningsfuldt job, ansvar og viden om de faktiske resultater der skabes på jobbet. Men hvis medarbejderne mangler kompetencer, har et lille behov for vækst og ringe arbejdsvilkår, så skaber det ringe vilkår for at jobdesign vil øge motivationen.
Jobkarakteristika:
  • Kombination af færdigheder
  • Opgavens helhedssyn
  • Opgavens nytte
  • Selvstændighed
  • Tilbagemelding om arbejdets resultat
Afgørende psykiske tilstande:
  • Oplevet meningsfuldt job
  • Oplevet ansvarlighed for resultaterne af arbejdet
  • Viden om faktiske resultater af arbejdet

Kilder:

  • Beardwell & Claydon: “Human Ressource Management- a competorary approach”, 2007.
  • Pugh, Derek, S: “Organization theory, selected classic readings”, 2007.
  • Hackman & Oldham: “Work redesign”, 1980.