Formlen til det lykkelige arbejdsliv

Alle mennesker går igennem livet med gode og dårlige stunder. Nogle gange føler vi os lykkelige på arbejdet, og nogle gange er vi helt ned i kulkælderen.

Har du nogensinde tænkt over, om der er en formel til et lykkeligt arbejdsliv?

Det er der. Jeg kalder formlen “the bucket theory”. Teorien gå ud på, at vi allesammen er udstyret med en usynlig spand. Når spanden er fuld, så er vi lykkelige og når spanden er tom, så er vi ulykkelige.

Pointen i the bucket theory er vandstanden i spanden er bestemt gennem menneskelig kontakt. Vi er udstyret med en usynlig øser.  Du øger vandstanden i din spand hver gang du dypper øseren ned i din egen spand og helder ned i andres. Det gør du hver gang du får andre mennesker til at føle sig bedre, ved at sige eller gøre noget positivt mod dem.

Du kan også sænke vandstanden i din spand. Det gør du ved at dyppe din øse ned i andres spand. Det sker når du får andre mennesker til at føle sig dårligere, ved at sige eller gøre noget negativt overfor dem.

Det lyder måske lidt som hippie hallejulja teori. At man skal være god mod andre bare for at være god. Det er forkert. Du skal bruge the bucket theori ud fra rene egoistisk motiver om at gøre dig selv lykkelig.

Et lykkeligt arbejdsliv kræver selvfølgelig, at du omgiver dig i et overvejende positivt miljø. Hvis din chef f.eks. primært er fokuseret på at rette og undgå fejl, så er det det samme som han eller hun dypper sin øse i din spand hele dagen lang.

Men fokuserer din chef på at fylde din spand, så modtager du ros og anerkendelse for de ting du har gjort godt. Så vil din selvtillid og arbejdsglæde vokse markant.

Og det virker også den anden vej. Pointing i the bucket theori er, at du ikke er garanteret et lykkeligt arbejdsliv, hvis du bruger dagen på at fylde andres spand. Men du har en mulighed for at påvirke dine nærmeste kolleger til at blive mere positive og dermed gøre dig selv glad.

Din egen lykke er noget du selv skal søge. Og noget du selv kan gøre noget ved. Prøv det selv i dag.

“How full is your bucket – positive strategies for work and life”, Tom Rath and Donald O. Clifton. 

 

Social Business – hvordan lærer man at lave forretning på Facebook?

De fleste mennesker lader i dag deres købsbeslutninger influere af indhold, stemninger, venners delinger og kommentarer på sociale medier. Dette er hvad vi kalder social business.

facebook og social businesstwitter og social businessyoutube som social business

Vi lader os som kunder influere ved at gå i direkte dialog med virksomheder og brands. Og vi observerer hvad andre skriver og mener om produkterne, før vi køber.

Den almindelige markedsføring er ikke længere tilstrækkelig. Virksomheder kan ikke nøjes med at lave nogle smarte budskaber og håbe på at vi køber deres produkter. Det er markedet, der i højere grad afgør og demokratisk bestemmer, om de kan lide virksomheden eller ej.

Senest har vi set et eksempel fra Danske Banks kampagne “New Normal”, hvor de blandt andet brugte et billede fra Occupy Wallstreet. Billedet blev efterfølgende fjernet fra deres kampagne. Ikke fordi de var i konflikt med bevægelsen, men fordi de modtog enorme mængder negative kommentarter på de sociale medier.

Nu er Danske Bank faktisk et eksempel på en virksomhed, der har taget springet og bruger de sociale medier aktivt som en oplagt forretningsmulighed. Men de fleste ledere i andre virksomheder aner stadig ikke, hvad de sociale medier kan bruges til.

For at tage springet og kaste sig over de social business, skal virksomhederne forstå kundernes adfærd:

  1. Hvordan foregår en kundes kommunikationen med en virksomhed på de sociale medier og hvad får virksomheden ud af det?
  2. Hvordan vil en potentiel kunde indgå i dialog med virksomheden før, under og efter et køb af en vare?
  3. Og hvordan indgår man som kunde i en tæt relation med et brand?

Der er stadig en del forretningsfolk, der ser sociale medier som noget personligt, og ikke helt forstår, hvad det egentlig er der foregår i en række virksomheder, der har kastet sig over den direkte dialog med deres kunder.

Kunne man lave et spil, hvor direktionen afprøver det at være potentiel kunde hos en virtuel virksomhed. Så skulle de løse en række opgaver ved at indgå i dialog med virksomheden på forskellige sociale kanaler.

Måske kan gamification være det, der skal til for at åbne øjene i mange virksomheder for hvilken enorm kraft de sociale medier spiller i øjeblikket.

Eller har du nogle bedre bud på hvad man kan gøre?

Hvordan bliver beslutninger ført ud i livet?

Hvordan bliver en beslutning egentlig ført ud i livet? I en organisation vil mennesker uundgåeligt fra tid til anden have forskellige værdisæt og opfattelser af mål, og hvordan man når målene. Og det der afgør om man vælger den ene eller anden vej afhænger i sidste ende af magt. Magt er organisationens måde at fungere på (1).

I bogen “Kontrol i det stille” beskriver forfatternes magtens første dimension som den direkte magt. De forestiller sig en “arena” hvor sager bringes frem og beslutningerne går igennem en form for rationel process, hvor de stærkeste argumenter vinder. Beslutningen afhænger ikke af hvor i organisationen du er placeret, hvilken stillingsbetegnelse du har, eller hvor lang tid du har været ansat. Det afhænger af dine og modpartens argumenter og hvilke der giver mest mening.

Det forudsætter selvfølgelig at der kan være en fuldstændig åben og bramfri debat, hvor man holder sig til problemet, og ikke fokuserer på ting som personen eller andre udefrakommende ting, som ikke kan ændres.

For at udøve direkte magt skal du som leder være klar til at træde direkte ind i beslutningsprocessen og holde dig til rationelle argumenter.

Noget som Steve Jobs forsøgte at praktisere (2):

Jeg mener ikke jeg tromler folk, men hvis noget er råddent, siger jeg det direkte til folk. Det er mit arbejde at være ærlig. Jeg ved hvad jeg taler om, og normalt viser det sig at jeg har ret. Det er den kultur jeg har prøvet at skabe. Vi er brutalt ærlige overfor hinanden, og hvem som helst kan sige til mig at de mener jeg er fuld af lort, og jeg kan sige det samme til dem. Og vi har haft nogle øresønderrivende skænderier hvor vi råbte af hinanden, og det var noget at det bedste jeg nogensinde har oplevet. Jeg har det helt fint med at sige: “Ron, den butik ligner lort,” mens alle andre hører på det. Eller jeg kan sige: “Gud, hvor har vi dog lavet helvedes ringe ingeniørarbejde på det her,” til ham der er ansvarlig. Det er kravet for at være til stede i lokalet: Man skal være superærlig. Måske findes der en bedre måde, en klub for gentlemen hvor vi alle går med slips og taler girafsprog i floromvundne  vendinger, men da jeg kommer fra middelklassen i Californien, kender jeg ikke den måde.

(1) Christensen, Søren & Jensen, Paul Erik Daugaard: “Kontrol i det stille – om magt og ledelse”.
(2) Isaacson, Walter: “Steve Jobs – en biografi om manden bag Apple”.

Symbolisme, hvordan symboler påvirker organisationens kultur

Vi er omgivet af symboler overalt, og symboler er interessante fordi vi som kultur tillægger dem en værdi gennem den måde vi fortolker dem på. En fortolkning der kan være forskellig fra person til person. Men har du nogensinde tænkt over at du kan påvirke og lede din organisation gennem symboler?

Et af de mest velkendte symboler er svastika, som oprindeligt var et gammelt kinesisk symbol der betød lykke. Senere blev det misbrugt af nazisterne i Tyskland, og på grund af dette tillægger de fleste det nok en anden betydning end held og lykke. Omstændighederne påvirkede kulturen og fortolkningen af symbolet.

Symboler vækker stærke følelser – negative såvel som positive. De kan forme vores identitet og skaber mening i vores liv. Det gør symboler ved at erstatte komplekse forklaringer. Og derved siger symboler noget om hvem vi er.

Men symboler kan også sætte begrænsninger på vores opførsel og handlinger. Symboler kan opstille irrationelle regler og undertrykker derved vores frihed som mennesker.

Symboler kan være fysiske objekter, som f.eks. et logo. Tag McDonnalds som et af de mest kendte logoer. Farven er gul, hvilket kan symbolisere morgen eller noget nyt. Det buede M, kan symbolisere en fugl, og dermed noget med frihed. Hvad end du selv fortolker symbolet som, kan have mening.

Der kan også være symbolværdi i det fysiske sted. Hvor du placerer din virksomhed. Lego har f.eks. valgt at forblive i Billund, fordi det er del af deres historiske identitet. Og fordi stedet symbolisere noget af deres arv.

Der kan også være symbolisme i den måde folk går klædt på. Ikke at der behøver være en dress code, men at der gennemgående er en måde som folk i bestemte virksomheder gå klædt på.  Kunne du f.eks. forestille dig en bankansat i shorts og hawaiiskjorte – måske?

Symboler kan også være handlinger. Du kender sikkert udtrykket en symbolsk handling. At man gør noget for at vise, at man respekter modparten. F.eks. ved at holde døren for en kollega eller trække stolen ud for sin borddame. Men alle handlinger er på den ene eller anden måde symbolske. Alle de valg du træffer, sender et signal om hvem du er og skaber dermed en symbolværdi.

Så symboler former vores kulturelle identitet hele tiden. Og det kan være med til at sætte restriktioner på din kreativitet og handlefrihed – lidt ligesom normer. Men symboler har ikke nogen objektiv værdi, så jeg mener man skal være klar over ikke altid at følge symboler blindt.