Få bedre ideer ved at belønne fejltagelser

Frygten for at begå fejl, vinder stigende indpas i flere og flere virksomheder. Man skal helst have en god og rationel forklaring, på det man gør. Virksomheder fokuserer i stigende grad på årsags-virkningssammenhænge, og disse organisationer styrer direkte mod en 0-fejlskultur.

Man ser langsigtede strategiplaner blive præsenteret, baseret på grundige analyser og beskrivelser af organisationens nuværende situation. Alle skal holde sig til planen og det virkelighedsbillede, der bliver præsenteret. Der er en indbygget frygt i de fleste mennesker for at træde ved siden af.

Samtidig vil vi gerne have et selvstændigt arbejdsliv, hvor vi har mulighed for personlig udvikling og vækst. Men står det ikke i modsætning til vores frygt for at begå fejl?

Man søger konformitet med organisationen, i stedet for at præsentere sine egne ideer.

En måde at undgå dette kunne være at belønne fejltagelser.

Få bedre ideer ved at belønne fejltagelser

De fleste ideer bliver skabt, når vi har frihed til at prøve os frem. Men det kræver en modig ledelse, at give plads til dette. Jeg taler selvfølgelig om at acceptere mindre fejl. En fejl som den der kostede den schweiziske bank UBS 11 mia kroner, er nok ikke noget der skal belønnet.

Når frygten for fejl bliver for dominerende, så vil man hellere forsøge at forsvare ens synspunkter – også selv når man begår fejl.

Man tager derfor ikke ved lære af sine fejl i samme grad, som hvis det er acceptabelt at begå fejl, og åbent diskutere hvad der gik galt.

Verdens bedste chef

Der er skrevet et hav af bøger om god ledelse. Traditionelt har man sat to grundlæggende mål for god ledelse: For det første er opgaven at vedligeholde og udvikle organisationens indre struktur og sammensætning. Dernæst handler det om at tilpasse organisationen til omgivelsernes krav og muligheder. For at kunne håndtere disse mål, så er den traditionelle opfattelse at en leders opgaver består af tre ting. Lederen skal for det første kunne opstille visioner og mål for organisationen. Hun skal dernæst kunne planlægge hvilke opgaver, de ansatte skal udføre for at nå målet. Og til slut skal hun styre de ansatte, så de når organisationens målsætning.

Business skrev på et tidspunkt om verdens bedste topchefer. De blev ikke målt på deres lederegenskaber, men på deres finansielle resultater.

Ovenstående siger jo ikke særlig meget om, hvad god ledelse egentlig er. God ledelse handler først og fremmest om at skabe den mest effektive og produktive organisation. En god leder formår at opnå resultater gennem andre mennesker. Succesfulde organisationer er præget af at have loyale medlemmer. Loyalitet mellem mennesker opstår, når man kan se meningen, med det man laver.

Så god ledelse handler om at skabe mening. Lidt ligesom historien om de to stenhuggere. Spørger man den ene så hugger han bare sten. Spørger man den anden så er han med til at bygge et slot. Meningen bag det man laver, er vigtig for at skabe engagerede og produktive medarbejdere.

Så hvordan skaber man som leder mening hos de ansatte i sin organisation? Her er syv bud:

1. Sørg for at skabe nogle sociale sammenhænge i organisationen, der fremmer den interne kommunikation. Det vil sige nogle rammer, hvor kommunikationen ikke kun sker oppefra og ned, men også på tværs. Kommunikation er med til at skabe et fælles billede af virkeligheden. Nogle mennesker trives bedst i jobs uden menneskelig kontakt, og den type beskæftigelse findes også. Men hvis vi har at gøre med en avanceret organisation, der arbejder mod et fælles mål, så er socialt samarbejde nødvendig. Hvor ofte dine ansatte taler med hinanden – uden for de formelle møder – burde være en målestok for enhver leder.

2. Byg din ledelse på nogle fælles værdier om hvem organisationen er. Forsøg at skabe en identitet/kultur i din organisation, ved at fortælle historier om hvem I er. Værdier er ikke væksten i salget eller et solit overskud. Det handler heller ikke om, at lederens værdier skal være organisationens værdier. Du er som leder med i skabelsen af de fælles værdisæt. Men kulturen kan ofte stikke så dybt, at du ikke bare står til at forandre den. Tag derfor udgangspunkt i det bestående, det fælles værdisæt, i din ledelse.

3. Sørg for at alle tolker fortiden på den samme måde. Beslutninger træffes altid på noget vi har oplevet før. Strategier er ikke planer for fremtiden, men fortællinger om hvad der gik godt i fortiden. Når strategier ikke er planer for fremtiden, så skyldes det at vi aldrig med sikkerhed kan tegne fremtiden. Vi kan stille teorier om, hvad der tidligere har virket godt, og så bruge dette til at komme videre. Historien om din organisations succes er vigtig.  Når alle kender denne historie, så vil beslutninger i nutiden give mere mening.

4. Træf altid beslutninger baseret på helhedssyn, og lad dig ikke forstyrre af enkelthændelser. Alle mennesker har en tendens til at generalisere ud fra delelementer. Du vil fokusere på det, du kan se. Den gode leders opgave er at se holistisk på, hvad der foregår. Og ikke gå ned at micro-management stien.

5. Loyalitet skabes, når medarbejderne føler en mening med det, de laver. Som leder er det vigtigt, at du giver mennesker mulighed for at gøre modstand og handle ved større afbrydelser eller forandringer. Forsøg aldrig at kvæle debatten eller tie den ihjel når sådanne situationer opstår. Det er vigtigt italesætte den angst der kan opstå ved voldsomme hændelser, og lade de ansatte sætte ord på det der foregår. Enhver læring og innovation opstår kun gennem moderate konflikter. Så giv plads til at håndtere forandringer.

6. Træf altid beslutninger baseret på fakta i stedet for fornemmelser. Det kræver at du som leder, skaber plads til dine medarbejdere. De skal føle at de åbent kan fremlægge deres syn på sagen. Specielt hvis vi har tale om nogle beslutninger, hvor der er stor usikkerhed om udfaldet, kan det være fornuftigt at indrage medarbejdernes bud på hvordan det vil gå. Jo flere bud du får, jo tættere kommer du på fakta.

7. Opmunter dine ansatte til handling frem for tilbageholdenhed. Et godt ord er det engelske udtryk “empowerment”. Hvis din organisation skal være succesfuld, kræver det at ansvaret er uddellegeret. Vis tillid og lad din ansatte træffe beslutninger.

Listen over hvad god ledelse er, kan nok aldrig fuldendes. Spørgsmål om faglig indsigt kan måske også være relevant at stille. Og er det virkelig medarbejderne selv der skal kunne håndtere forandring, eller er det noget lederen har til opgave at beskytte os imod?

Jeg hører gerne dit bud på hvad god ledelse er for en størrelse. Hvad er det for nogle menneskelige kvaliteter, der gør, at din chef frembringer det bedste i dig?

“Hjælp” som den nye strategi og ledelsesmetode

Hjælp som den nye strategi og ledelsesmetodeHjælp er det helt nye buzzword, når det kommer til ledelse og strategi. Der ligger latent i mange mennesker et behov for at hjælpe andre. Ved at spille på denne følelse er mange virksomheder begyndt at bruge det, som del af den måde de gør forretning på og i deres værdisæt.

  1. Den første tendens til at “hjælp” er hot, ser man ved, at det ikke længere er nok bare at producere og sælge fysiske produkter. Der skal tillægges en merværdi i form af hjælp eller service for at styrke konkurrenceevnen. Det skal være nemt at være kunde, og derfor er det virksomhedens opgave at hjælpe med dette.
  2. Digitalisering har gjort det meget nemmere at hjælpe. Online support, online diskussionsfora, online dit og online dat. Kunderne forventer online interaktion, og flere og flere virksomheder tilbyder online hjælp.
  3. Hjælp bliver indbygget i virksomhedens værdisæt. Det er vigtigt at de ansatte er til for hinanden, og dermed gøre hjælp til del af organisationskulturen. At det er værdier som tillid og inddragelse der skaber den hjælpsomme medarbejder.
  4. Hjælp er en del af virksomhedens mission og vision. Et eksempel fra min egen organisation 3M, hvis mission er at tilbyde teknologier der hjælper kunden med at få succes.
  5. En anden tendens inden for hjælp er hele CSR (Corporate Social Responsibility) bølgen. Social ansvarlighed er helt klart en måde for virksomhederne at brande sig selv overfor omverden på. Men det er også med til at styrke medarbejdernes engagement og motivation over den virksomhed de arbejder i. Det er ikke længere bare et arbejde. Nej, nu er det vi laver også med til at bidrage til at hjælpe hinanden.
  6. Og så er der endelig lederen, der også er omdannet til en hjælper. I vært fald hvis man skal tro Edgar Schein, som jo mest er kendt for Corporate Culture. Schein har skrevet en bog om at hjælpe, og har senest på Danskernes Akademi på DR redegjort for sine synspunkter i bogen. Det er en svær øvelse i følge Schein. At hjælpe betyder for Schein at lederen skal stige ned fra den sociale rangstige.

Konklusionen er at det at hjælpe vinder mere og mere indpas i mange organisationer. Jeg mener, det samtidig er vigtigt at have sund forretningsførelse med i overvejelserne.  Der er mange andre faktorer der kan motivere os og gøre os glade for arbejdspladsen som mennesker, og i sidste ende være medvirkende til maksimering af bundlinien.

Sådan skaber du en vinderstrategi

For mange handler livet om at søge en mening med tilværelsen. Og det gælder også når vi er på arbejde. Hver gang der sker en forandring, vil vi som  mennesker forsøge at skabe mening med det nye. En organisation er ikke tænkt som en fysisk enhed, men noget vi mentalt forestiller os. Så hvad er det, der ændrer vores mentale billede?

Ja i følge Weick er det ikke det, vi tænker, vi vil gøre. Men det vi faktisk gør, der påvirker vores mentale forestillinger.

Det der er sker, når vi handler, er, at der som regel kommer et målbart resultat ud af det. Det sker i en eller anden sammenhæng, som hjælper os til at finde ud af:Solnedgang ved arboretet

  1. Hvad der foregår,
  2. Hvad der skal forklares,
  3. Hvad det næste skridt er.

Jeg læste 1. april 2011 i Børsen et interview med Cesare Mianardi fra Booz & Co. Her fremgik det, at over halvdelen af alle planlagte strategier ikke bliver til noget fordi de fleste ledere undsiger dem. Er det mon fordi ledelse ikke kun handler om at udstikke retningslinier?

Ledere glemmer ofte, at det er det de gør, og ikke det de planlægger at gøre, som forklarer deres succes.

Så hvis en strategi skal blive en succes, så kræver det først og fremmest handling.

Karl E. Weick: Sencemaking i Organizations.

HR funktioner og roller

I mange organisationer opfattes HR funktionen mest af alt som en personaleafdeling, der håndterer de operationelle opgaver. HR  skal holde sig til at sikre en strømlignet proces i medarbejderens “livscyklus”  – fra rekrutering til ansættelsen ophører pga alder eller afskedigelse – fra vugge til grav. Der er en række regler og opgaver der skal varetages i dette forløb.

Men HR er i de senere år blevet en langt vigtigere funktion, fordi de fleste topledere har indset, at medarbejdere er den aller vigtigste ressource.

Virksomheder kan ikke længere udelukkende konkurrere på tilgang til kapital, råstoffer eller teknologi. Læring, viden, innovation og medarbejdernes produktivitet bliver i mange virksomheder det aller vigtigste i kampen for overlevelse. Derfor skal HR også redefinere sin funktion, for at vokse med de øgede krav der er for tilpasning i den nye tidsalder.

Dave Ulrich giver i sin bog “Human Ressource Champions” fra 1997 et rigtigt godt bud på hvilke funktioner HR skal varetage:

HR funktionens rolle og aktiviteter

Hvilke funktioner og roller spiller din HR afdeling?