De kreative vidensarbejdere

De kreative vidensarbejdere knokler sig selv halvt ihjel med et selvsikkert smil på læben, aldrig ser på uret, når de arbejder, begærer frihed, autonomi, løsrivelse fra alle hierarkier og strukturer, der begrænser deres udfoldelse. De betragter rutinearbejde som døden og personlig nulværdi, fordi man er sit arbejde, og ingen gider være rutinemenneske. Konstant omstiller de kreative vidensarbejdere sig, lærer nyt og står på hovedet for deres projekter 26 timer i døgnet.

For de kreative vidensarbejdere er arbejde ikke en pligt, men en rus. Og de tænker ikke på at kræve, for de anser ikke ledelsen for at være en modstander, men en partner.

Antropolog, Susanne Elkman i Weekendavisen (19.08.11) beskæftiger sig blandt andet med hvilke konsekvenser de kreative vidensarbejdere står overfor, hvis de ikke har nogle legitime måder at sige fra på.

Personligt tror jeg, at man taler om kreative vidensarbejdere, fordi det er noget der vokset op nedefra. Vi er blevet mere og mere specialiseret som medarbejdere, og ledelsen har måtte se sine muligheder for udøvelse af magt og indflydelse blive indskrænket mere og mere. For at kunne lede en vidensarbejder handler ledelse i dag mere om at bemyndige og uddelegere ansvar, beslutningskompetence og give slip. Og som Susanne Elman også konstaterer, så er ledelsen mere en partner end en modstander.

Hvad skaber suboptimering?

Suboptimering er et begreb, man anvender, når en organisation vælger at fokusere på optimering af enkelte dele på bekostning af helheden. Hvis alle enheder i en organisation suboptimerer på samme tid, medfører det at udgifterne stiger og indtjeningen falder. Suboptimering er derfor ødelægende på lang sigt, og noget virksomheder helst bør undgå.

Suboptimering har sin oprindelse inden for logistikken. Et velkendt eksempel er det såkaldte Beer Game. Her er der en butik, en distributør og en producent som hver især optimerer deres bestillinger af øl, så de kan modsvare den øgede efterspørgsel hos kunderne. Konsekvensen er at den enkelte deltager i spillet suboptimerer så meget, at selv små udsving i efterspørgsel skaber kæmpe forøgelser i lagerbeholdningen hos alle parter.

Problemet er den usikkerhed man har når man skal træffe beslutninger om noget man ikke kender resultatet på i forvejen. Den fælde man som regel falder i, er at gøre tingene på samme måde som man plejer. Når man forsøger at løse et ukendt fænomen, ved at gøre som man plejer, så er der risiko for suboptimering. Det skyldes at man hellere vil fokusere på ens egen gevinst, frem for at tage hensyn til helheden.

Organisationer der oplever suboptimering har ofte problemer med at tage ved lære, fordi det kræver at lederen tager ansvar for den skade der er sket på helheden. At lederen indrømmer at han eller hun har taget fejl. Problemet er, at det forventes af de fleste ledere, at de ved hvad de har med at gøre. At de har styr på deres forretning.

Derved bliver suboptimering ikke længere noget der kun handler om logistik. Det handler om ledelse, og hvordan organisationer lærer at navigere i mørke. Nogle mener at finanskrisen har medvirket til at slanke de fleste organisationer, så virksomhederne nu har lært at fokusere på kerneforretningen. “Keep it simple” syntes at være nutidens motto for god ledelse.

Men er hverdagen blevet mere simpel og fremtiden mere overskuelig, nu da vi står midt i finanskrisen? Er virkeligheden ikke kompleks og præget af usikkerhed uanset hvor højt i hierarkiet man sidder? Man kan da ikke bare vedtage at verden i morgen er mere simpel.

Jeg tror vi i højere grad skal lære at leve med at vi ikke aner hvilke konsekvenser vores beslutninger har. Ledelse ikke handler om magt og kontrol. Om fordeling af ressourcer og effektivisering af medarbejderne i egen afdeling.

Nej, ledelse i 2010 handler om at gå forrest. At påvirke gennem handling. At være en person som folk følger og ser op til. Som har visioner for helheden. Men som ved at der er behov for fleksibilitet hos den enkelte, så fejlene ikke gør så ondt som hvis en hel division eller afdeling tager en forkert beslutning. Og ledelse handler om, at det OK at tage fejl. Hvis mennesker bare gør det de mener er rigtigt, så vil de i sidste ende lykkes.

Art of War – moderne ledelse

Et par ædle ord om lederskab og forretningsførelse, som trods sine over 2500 år, stadig gælder:

“Al krigskunst hviler på bedrag. Derfor: når vi er i stand til at angribe, må vi lade som vi ikke kan bevæge os.

Når vi sender vores styrker i aktion, skal fjenden tro vi ligger stille. Når vi er tæt på, må vi lade ham tro at vi er langt borte, og omvendt. Læg lokkemad ud for at vildføre fjenden. Skab uorden og knus ham.

Hvis han er sikker i alle sine stillinger, vær da forberedt på kamp. Hvis han er en absolut overmagt, undgå ham.

Hvis din modstander er den opfarende type, så irriter ham! Lad som om du er svag, og han vil måske blive overmodig. Hvis han giver sig god tid, så lade ham ikke få noget hvil. Hvis modstanderens styrker er samlet, så spred dem. Angrib ham hvor han er uforberedt, duk op hvor man mindst venter dig.”

Fra Krigskunsten af Sun Tzu

Kvantitative undersøgelser viser sjældent hele sandheden

Når man skal undersøge en eller anden problemstilling, så er spørgeskemaer et meget populært redskab. Spørgeskemaer er et fantastisk redskab hvis man vil have et hurtigt svar på, hvordan en større mængde mennesker syntes om dette eller hint. Man kan bruge resultatet til at analysere hvilke strategier og mål man skal ligge for at få størst succes. Men når det er sagt, så har kvantitative undersøgelser også en række begrænsninger, som man skal være opmærksom på. Resultatet kan nemt gå hen og blive ”sandheden” fordi det noget som undersøgelsen viser.
Anonymitet
De personer, der udfylder undersøgelsen er ofte anonyme. Anonymitet benyttes ofte i f.eks. medarbejdertilfredshedsundersøgelser for at medarbejderne skal føle sig trygge med at komme med deres uforbeholdne mening, uden at frygte at deres svar har konsekvenser.
For det første kan anonymitet sende et signal om det menneskesyn der ligger til grund for undersøgelsen. Anonymitet kan tolkes som om, det et ikke er i orden at komme med sin åbne ærlige mening til daglig. Hvis det er i orden at sige sin uforbeholdne mening, hvorfor skal man er det så nødvendigt at være anonym?
For det andet inviterer det til monolog mere end dialog, fordi man ikke kan svare tilbage til en anonym. Man får derfor også svært ved at bearbejde et negativt resultat, fordi medarbejderen vil afsløre sig selv, hvis de i en efterfølgende dialog erklærer sig enige. Men er det i orden at være kritisk, eller er det noget der helst skal fejes ind under anonymitetens gulvtæppe?
Tvetydighed
Spørgsmålene kan være tvetydige og uklare, så de personer der svarer på spørgsmålet kan fortolke betydningen forskelligt. F.eks. kan udsagnet ”organisationen klarer sig godt” være et uklart spørgsmål. Det afhænger af hvilket tidspunkt man spørger på, om der f.eks. har været nogle episoder som kort forinden kan påvirke den måde vi opfatter virkeligheden på. Det kan også være afhængigt af hvorfra man betragter organisationen fra. Er det organisationen i Danmark, er det i forhold til de ansatte, eller er det i forhold til dens konkurrenter? Endelig kan der være uklarhed i sproget, hvor et ord som ”godt” kan være meget utvetydigt.
Vejningen
Hvis en person svarer at vedkommende er meget enig I udsagnet “organisationen klarer sig godt”, så er næste problem hvor meget det svar betyder for den enkelte. Hvor tungt vejer det at man er enig i at organisationen klarer sig godt. Det kan være et problem i forhold til hvis man f.eks. vil undersøge om lav pris på en vare betyder noget. Her kan svaret måske være ja i høj grad, men når man skal vælge prisen i forhold f.eks. kvaliteten. Måske vil brugeren vægte kvalitet højere end pris når vedkommende står nede i supermarkedet for at købe varen. Om organisationen klarer sig godt, vil ledelsen f.eks. gerne vide om det er i forhold til kunder, aktionærer og ansatte vi gør en særlig indsats. Men hvad er det der betyder mest af de tre, får man ikke svar på.
Statistisk
Analysen kan aldrig bruges som et videnskabeligt resultat. For det første vil svarerne variere ganske meget, og det betyder at fordi 70 % erklærer sig enige eller meget enige, så er det ikke nødvendigvis fordi det er rigtigt. For det andet har man ikke nogen forklaring på hvorfor der er svaret som der er? ”Jeg syntes ledelsen ikke har gjort det godt nok” – er det en bestemt situation man tænker på? Eller er det et bestemt område, som f.eks. konflikthåndtering, kommunikation, økonomi, strategi eller andet der tænkes på. Man skal også tage højde for at spredningen i svarene kan øge usikkerheden om hvad der egentlig menes.
Konklusion
Man vil som regel gerne kunne påvise en enighed med de problemstillinger man behandler i et spørgeskema. At statistik kan være med til at skabe enighed, er selvfølgelig altid en mulighed. Men der er en række problemstillinger der gør at resultaterne er behæftet med stor usikkerhed. Der bør udvises en større åbenhed og tolerance for forskellighed, så man åbent og ærligt kan diskutere de problemstillinger i stedet for at give sin mening til kende i et anonymt spørgeskema.

Lederskabsudvikling

LMX-teorien påpeger at stærke relationer mellem leder og medarbejder har betydning for organisationens effektivitet. Ideelt set skal relationerne udvikle sig til en form for partnerskab mellem leder og medarbejder.

Ledelsesprocessen kan forstås ved at belyse hvordan lederen opfatter og fortolker medarbejdernes udførelse af jobbet, og beslutter hvordan han eller hun skal reagere på den. Men ledelsesprocessen handler også om hvordan medarbejderen prøver at påvirke lederens opfattelse af deres kompetencer og motivation. Ledelse bliver derved ikke kun et spørgsmål om hvad lederen gør, men lige så høj grad hvad medarbejderen tænker, føler og handler i forhold til lederen.

Lederskabsudvikling i en effektiv organisation bliver derfor en fælles opgave for alle deltagerne. 

Hvad er lederens egen vurdering af relationerne mellem dem og medarbejderne? Er lederne fokuserede på at lederskabsudvikling er en fælles opgave, og i hvor høj grad bliver medarbejderne inddraget i ledelsesprocessen?

LMX-teorien fasemodel beskriver hvordan relationerne udvikler sig over tiden. For at nå til et partnerskab, handler det om at medarbejder og leder opfatter lederskabsudvikling som en fælles opgave.

 

Fremmed Bekendt Partnerskab
Roller Opskriftsmæssig Afprøve Omforhandlet
Indflydelse Envejs Blandet Gensidig
Udvekslinger Lav kvalitet Middel kvalitet Høj kvalitet
Interesser Selv Selv/andre Gruppe

Lederskabsudvikling er ikke det samme som lederudvikling. Traditionel ledelse handler om, at man som leder skal have nogle egenskaber og færdigheder, og man ”gør” noget med medarbejderne.

Lederskabsudvikling beskriver en ideel tilstand, hvor lederen selvfølgelig træffer beslutningerne, men hvor medarbejderen føler sig tryg nok til at påvirke ledelsen til at give udtryk for hvad denne har af kompetencer og hvad der motiverer medarbejderen mest. På denne måde vil lederen i højere grad blive i stand til at udvikle leder-medarbejder udveksling af høj kvalitet. Det handler om at forstå hvordan medarbejderen kan hjælpe lederen til at blive en bedre leder.

Der hvor der er høj kvalitet i leder-medarbejderudvekslingen finder man også et større engagement, bedre arbejdsmoral og højere præstation hos den enkelte medarbejder.

Kilde: Grønhaug et al: “Ledelse i teori og praksis”, 2006.