Symbolisme, hvordan symboler påvirker organisationens kultur

Vi er omgivet af symboler overalt, og symboler er interessante fordi vi som kultur tillægger dem en værdi gennem den måde vi fortolker dem på. En fortolkning der kan være forskellig fra person til person. Men har du nogensinde tænkt over at du kan påvirke og lede din organisation gennem symboler?

Et af de mest velkendte symboler er svastika, som oprindeligt var et gammelt kinesisk symbol der betød lykke. Senere blev det misbrugt af nazisterne i Tyskland, og på grund af dette tillægger de fleste det nok en anden betydning end held og lykke. Omstændighederne påvirkede kulturen og fortolkningen af symbolet.

Symboler vækker stærke følelser – negative såvel som positive. De kan forme vores identitet og skaber mening i vores liv. Det gør symboler ved at erstatte komplekse forklaringer. Og derved siger symboler noget om hvem vi er.

Men symboler kan også sætte begrænsninger på vores opførsel og handlinger. Symboler kan opstille irrationelle regler og undertrykker derved vores frihed som mennesker.

Symboler kan være fysiske objekter, som f.eks. et logo. Tag McDonnalds som et af de mest kendte logoer. Farven er gul, hvilket kan symbolisere morgen eller noget nyt. Det buede M, kan symbolisere en fugl, og dermed noget med frihed. Hvad end du selv fortolker symbolet som, kan have mening.

Der kan også være symbolværdi i det fysiske sted. Hvor du placerer din virksomhed. Lego har f.eks. valgt at forblive i Billund, fordi det er del af deres historiske identitet. Og fordi stedet symbolisere noget af deres arv.

Der kan også være symbolisme i den måde folk går klædt på. Ikke at der behøver være en dress code, men at der gennemgående er en måde som folk i bestemte virksomheder gå klædt på.  Kunne du f.eks. forestille dig en bankansat i shorts og hawaiiskjorte – måske?

Symboler kan også være handlinger. Du kender sikkert udtrykket en symbolsk handling. At man gør noget for at vise, at man respekter modparten. F.eks. ved at holde døren for en kollega eller trække stolen ud for sin borddame. Men alle handlinger er på den ene eller anden måde symbolske. Alle de valg du træffer, sender et signal om hvem du er og skaber dermed en symbolværdi.

Så symboler former vores kulturelle identitet hele tiden. Og det kan være med til at sætte restriktioner på din kreativitet og handlefrihed – lidt ligesom normer. Men symboler har ikke nogen objektiv værdi, så jeg mener man skal være klar over ikke altid at følge symboler blindt.

Verdens bedste chef

Der er skrevet et hav af bøger om god ledelse. Traditionelt har man sat to grundlæggende mål for god ledelse: For det første er opgaven at vedligeholde og udvikle organisationens indre struktur og sammensætning. Dernæst handler det om at tilpasse organisationen til omgivelsernes krav og muligheder. For at kunne håndtere disse mål, så er den traditionelle opfattelse at en leders opgaver består af tre ting. Lederen skal for det første kunne opstille visioner og mål for organisationen. Hun skal dernæst kunne planlægge hvilke opgaver, de ansatte skal udføre for at nå målet. Og til slut skal hun styre de ansatte, så de når organisationens målsætning.

Business skrev på et tidspunkt om verdens bedste topchefer. De blev ikke målt på deres lederegenskaber, men på deres finansielle resultater.

Ovenstående siger jo ikke særlig meget om, hvad god ledelse egentlig er. God ledelse handler først og fremmest om at skabe den mest effektive og produktive organisation. En god leder formår at opnå resultater gennem andre mennesker. Succesfulde organisationer er præget af at have loyale medlemmer. Loyalitet mellem mennesker opstår, når man kan se meningen, med det man laver.

Så god ledelse handler om at skabe mening. Lidt ligesom historien om de to stenhuggere. Spørger man den ene så hugger han bare sten. Spørger man den anden så er han med til at bygge et slot. Meningen bag det man laver, er vigtig for at skabe engagerede og produktive medarbejdere.

Så hvordan skaber man som leder mening hos de ansatte i sin organisation? Her er syv bud:

1. Sørg for at skabe nogle sociale sammenhænge i organisationen, der fremmer den interne kommunikation. Det vil sige nogle rammer, hvor kommunikationen ikke kun sker oppefra og ned, men også på tværs. Kommunikation er med til at skabe et fælles billede af virkeligheden. Nogle mennesker trives bedst i jobs uden menneskelig kontakt, og den type beskæftigelse findes også. Men hvis vi har at gøre med en avanceret organisation, der arbejder mod et fælles mål, så er socialt samarbejde nødvendig. Hvor ofte dine ansatte taler med hinanden – uden for de formelle møder – burde være en målestok for enhver leder.

2. Byg din ledelse på nogle fælles værdier om hvem organisationen er. Forsøg at skabe en identitet/kultur i din organisation, ved at fortælle historier om hvem I er. Værdier er ikke væksten i salget eller et solit overskud. Det handler heller ikke om, at lederens værdier skal være organisationens værdier. Du er som leder med i skabelsen af de fælles værdisæt. Men kulturen kan ofte stikke så dybt, at du ikke bare står til at forandre den. Tag derfor udgangspunkt i det bestående, det fælles værdisæt, i din ledelse.

3. Sørg for at alle tolker fortiden på den samme måde. Beslutninger træffes altid på noget vi har oplevet før. Strategier er ikke planer for fremtiden, men fortællinger om hvad der gik godt i fortiden. Når strategier ikke er planer for fremtiden, så skyldes det at vi aldrig med sikkerhed kan tegne fremtiden. Vi kan stille teorier om, hvad der tidligere har virket godt, og så bruge dette til at komme videre. Historien om din organisations succes er vigtig.  Når alle kender denne historie, så vil beslutninger i nutiden give mere mening.

4. Træf altid beslutninger baseret på helhedssyn, og lad dig ikke forstyrre af enkelthændelser. Alle mennesker har en tendens til at generalisere ud fra delelementer. Du vil fokusere på det, du kan se. Den gode leders opgave er at se holistisk på, hvad der foregår. Og ikke gå ned at micro-management stien.

5. Loyalitet skabes, når medarbejderne føler en mening med det, de laver. Som leder er det vigtigt, at du giver mennesker mulighed for at gøre modstand og handle ved større afbrydelser eller forandringer. Forsøg aldrig at kvæle debatten eller tie den ihjel når sådanne situationer opstår. Det er vigtigt italesætte den angst der kan opstå ved voldsomme hændelser, og lade de ansatte sætte ord på det der foregår. Enhver læring og innovation opstår kun gennem moderate konflikter. Så giv plads til at håndtere forandringer.

6. Træf altid beslutninger baseret på fakta i stedet for fornemmelser. Det kræver at du som leder, skaber plads til dine medarbejdere. De skal føle at de åbent kan fremlægge deres syn på sagen. Specielt hvis vi har tale om nogle beslutninger, hvor der er stor usikkerhed om udfaldet, kan det være fornuftigt at indrage medarbejdernes bud på hvordan det vil gå. Jo flere bud du får, jo tættere kommer du på fakta.

7. Opmunter dine ansatte til handling frem for tilbageholdenhed. Et godt ord er det engelske udtryk “empowerment”. Hvis din organisation skal være succesfuld, kræver det at ansvaret er uddellegeret. Vis tillid og lad din ansatte træffe beslutninger.

Listen over hvad god ledelse er, kan nok aldrig fuldendes. Spørgsmål om faglig indsigt kan måske også være relevant at stille. Og er det virkelig medarbejderne selv der skal kunne håndtere forandring, eller er det noget lederen har til opgave at beskytte os imod?

Jeg hører gerne dit bud på hvad god ledelse er for en størrelse. Hvad er det for nogle menneskelige kvaliteter, der gør, at din chef frembringer det bedste i dig?

De kreative vidensarbejdere

De kreative vidensarbejdere knokler sig selv halvt ihjel med et selvsikkert smil på læben, aldrig ser på uret, når de arbejder, begærer frihed, autonomi, løsrivelse fra alle hierarkier og strukturer, der begrænser deres udfoldelse. De betragter rutinearbejde som døden og personlig nulværdi, fordi man er sit arbejde, og ingen gider være rutinemenneske. Konstant omstiller de kreative vidensarbejdere sig, lærer nyt og står på hovedet for deres projekter 26 timer i døgnet.

For de kreative vidensarbejdere er arbejde ikke en pligt, men en rus. Og de tænker ikke på at kræve, for de anser ikke ledelsen for at være en modstander, men en partner.

Antropolog, Susanne Elkman i Weekendavisen (19.08.11) beskæftiger sig blandt andet med hvilke konsekvenser de kreative vidensarbejdere står overfor, hvis de ikke har nogle legitime måder at sige fra på.

Personligt tror jeg, at man taler om kreative vidensarbejdere, fordi det er noget der vokset op nedefra. Vi er blevet mere og mere specialiseret som medarbejdere, og ledelsen har måtte se sine muligheder for udøvelse af magt og indflydelse blive indskrænket mere og mere. For at kunne lede en vidensarbejder handler ledelse i dag mere om at bemyndige og uddelegere ansvar, beslutningskompetence og give slip. Og som Susanne Elman også konstaterer, så er ledelsen mere en partner end en modstander.

HR funktioner og roller

I mange organisationer opfattes HR funktionen mest af alt som en personaleafdeling, der håndterer de operationelle opgaver. HR  skal holde sig til at sikre en strømlignet proces i medarbejderens “livscyklus”  – fra rekrutering til ansættelsen ophører pga alder eller afskedigelse – fra vugge til grav. Der er en række regler og opgaver der skal varetages i dette forløb.

Men HR er i de senere år blevet en langt vigtigere funktion, fordi de fleste topledere har indset, at medarbejdere er den aller vigtigste ressource.

Virksomheder kan ikke længere udelukkende konkurrere på tilgang til kapital, råstoffer eller teknologi. Læring, viden, innovation og medarbejdernes produktivitet bliver i mange virksomheder det aller vigtigste i kampen for overlevelse. Derfor skal HR også redefinere sin funktion, for at vokse med de øgede krav der er for tilpasning i den nye tidsalder.

Dave Ulrich giver i sin bog “Human Ressource Champions” fra 1997 et rigtigt godt bud på hvilke funktioner HR skal varetage:

HR funktionens rolle og aktiviteter

Hvilke funktioner og roller spiller din HR afdeling?

Den grænseløse karriere vokser gennem sociale medier

Børsen TV har sat fokus på brugen af sociale medier, og I dette indslag om hvad der er hot indenfor de forskellige teknologier, kom Peter Shur fra Gartner med en meget interessant udtalelse til hvordan man kan satse mere på interaktiv dialog gennem de sociale medier: “Man har en hierarkisk organisationsdiagram som bygger på en illusion af kontrol, hvor topledelsen ikke rigtig forstår hvordan viden udvikles og hvordan er det vi får viden uden fra.”

Problemet, tror jeg, er, at man mange steder stadig tænker på kommunikation som budskaber der bare bringes videre på den rigtige måde. Denne tankegang vil på sigt skabe udfordringer i forhold til kunderne og i forhold til de ansatte.

I samfundet er der en stigende tendens til at flere og flere mennesker tager de sociale medier i brug. Det giver nogle helt andre muligheder til innovation og det at skabe ideer. Vi ved f.eks. at vi gennem sproget har udviklet samfundet i en stadig mere avanceret og teknologisk verden. Uden sprog ville det være meget vanskeligt at udbrede og dele viden med andre. Og det er denne funktion der er så fantastisk vigtig når man ser på sociale medier.

Man kan ikke som virksomhed uhindret udbringe sine budskaber, uden at være udsat for risikoen at en eller anden udtaler sig på Facebook. Det sker hver eneste dag. Men de sociale medier har også den effekt, at det bliver mere og mere almindeligt, at vi som mennesker forventer at kommer til orde, når nogen skriver noget.

Hvis det bliver mere og mere almindeligt at være i dialog med andre mennesker gennem de sociale medier, så vil denne adfærd også blive mere og mere almindelig på arbejdspladsen. Kolleger vil hooke op med hinanden på Facebook eller LinkedIn og kommentere hinandens statusopdateringer. Det kommer til at svække de magtstrukturer, som organisationsdiagrammer repræsenterer, fordi kommunikationen vil ske på mange forskellige niveauer.

Karl Weick har beskrevet dette fænomen som den grænseløse karriere. I takt med at medarbejderne bliver mere professionelle vil den klassiske organisationsstruktur blive svækket. Ledelsen vil ikke kunne fastholde en medarbejder i en simpel arbejdskontrakt eller overenskomst fordi arbejdet vil få et stadigt mere komplekst indhold.

At der opstår en ide et sted i organisationen, vil ikke længere følge de normale procedurer.  Men vil afhænge af den enkeltes kreativitet og viden, og de sociale netværk som opstår gennem de nye teknologier. Det handler om at finde de rigtige mennesker, med den rigtige viden til at løse et bestem problem.

Organisationer kan enten vælge at bekæmpe denne tendens, de kan også se passivt til, eller de kan vælge at gå aktivt ind i brugen af sociale medier. De virksomheder der vælger en fornuftig social mediestrategi vil have nogle fantastiske muligheder, hvis de griber det an på den rigtige måde. Men det giver også mulighed for at medarbejderes karriere udvikler sig der hen hvor de mest brænder for det. Grænsen for ens karriere bliver det hvor man selv sætter den.

Åben ledelse

I sidste indlæg om sociale medier stillede jeg her på min blog spørgsmålstegn ved om en virksomhed uden videre kan åbne kommunikationen mod omverden, og kaste sig ud i brugen af sociale medier. Jeg tror det kræver at virksomheden i forvejen har en åben kultur, så medarbejderne bestrider nogle af de samme grundlæggende værdier, hvis en organisation skal have gavn af sociale medier. Men hvad betyder det at have en åben kultur og identitet i en organisation?

Ja, hvis man tager udgangspunkt i en person som Schein, så hævder han, at en organisations kultur tager udgangspunkt i den øverste ledelses menneskesyn og grundlæggende antagelser. Jeg tror det er svært, for ikke at sige umuligt, at give en formel på god ledelse. Det afhænger meget af situationen. Men undersøgelser har dog vist, at der er tre vigtige parametre der skal opfyldes for god ledelse: Hvis man skaber øget engagement og præstation hos en medarbejder; hvis vedkommende føler at han eller hun har indflydelse; og får anerkendelse for den indsats der bliver lagt for dagen.

Holder direktionen møder for ”lukkede” døre?
Hvis direktionen sidder og planlægger strategier på kontoret, og tror de kan skabe forandringer gennem deres egen visdom, så sender den samtidig et signal til medarbejderne om at de ”bliver set men ikke hørt”. Peter Senge havde en meget pudsig betragtning om at hvis to øjne betragter noget, så ser man kun et todimensionalt fotografi. Men hvis flere øjne betragter det samme, så får man et hologram – en verden set i flere dimensioner. Virkeligheden bliver betragtet derfra hvor øjnene ser.

Er diskussionslysten til fællesmøder præget af larmende tavshed?
Hvis direktøren på fællesmøder holder en timelang powerpoint præsentation, hvor tallene fra et regneark og farverige kurver flyver forbi tilhørernes måbende blikke, så vil dette ”informations overload” være så voldsomt, at spørgsmålene udebliver når præsentationen er forbi. Talerens ivrighed efter at få det hele med, kvæler den åbne samtale, og angsten hos tilhørerne om at komme til at sige noget forkert stiger. Møde efter møde vil have samme mønster og fremmer mere en kultur hvor det er bedst holde mund.

Foregår den årlige medarbejdersamtale over telefonen?
Giver en leder sig ikke tid til at lytte til medarbejderens behov for personlig udvikling og karriereønsker, men vil har travlt med selv at diktere målsætningerne for det kommende år, så er det heller ikke noget der fremmer en åben kultur. Hvis vi som mennesker føler, at det vi laver, er noget vi gør, fordi vi selv har valgt det, så vil vi også brænde for det.

Har direktionen delt organisationen op med skarpe faggrænser?
Hierarkiske bureaukratier er effektive til at opbygge fagspecifik viden. Men nutidens videnmedarbejder har ofte svært ved at passe ind i disse snævre rammer. Jo flere grænser og rammer du sætter i din organisation, jo værre bliver betingelserne for åben kommunikation og innovation på tværs af afdelingerne. Der vil blive opbygget nogle kunstige grænser og regler for hvad medarbejderne føler de må sige og gøre i forskellige situationer, fordi de ikke passer ind i den rette organisatoriske sammenhæng.

Medarbejderens selvforståelse
Ifølge Hatch & Schultz hænger en virksomheds kultur sammen med dens identitet, dvs hvordan en virksomhed opfatter og taler om sig selv på. Identiteten vil således også blive afspejlet i det indtryk andre har af organisationen og dermed hvilket image virksomheden har overfor omverden. Dette indtryk som omverden giver af en organisation, hævder Hatch og Schultz, vil så påvirke organisationens selvforståelse og identitet.

Som udgangspunkt findes der ikke en rigtig formel til at lede og designe sin organisation. Det afhænger meget af situationen. Men hvis man vil have gavn af en åben kommunikation og dialog med omverdenen, så tror jeg at det er vigtigt at man starter med først at se indad.

Har du andre erfaringer/forslag til hvad der fremmer en åben kultur?

Det irrationelle menneske

sway - irresistible pull of irrational behavior

det irrationelle menneske

Den dominerende tankegang i dagens samfund er, at vi som mennesker kan styre os igennem tilværelsen baseret på, at vi er i stand til at træffe en række rationelle valg. Det har Ori og Rom Brafman sat sig for at vise ikke altid er tilfældet i bogen “SWAY the irresistible pull of irrational behavior. Igennem bogen viser de en lang række situationer, hvor vi trods stor erfaring og viden, træffer nogle valg som set i backspejlet er fuldstændige irrationelle. Vi bliver hele tiden  “SWAY’et” i beslutningsøjeblikket – dvs påvirket at nogle andre faktorer end dem, som umiddelbart burde lægge til grund for vores beslutning.

Bogens styrke er, at den er bygget op omkring 60 forskellige fortællinger og eksperimenter. Det er således ikke nogen teoretisk bog, men en casesamling, der tilsammen giver læseren et godt indblik i at vi allesammen hver eneste dag blive SWAY’et, selvom vi tror det modsatte.

Et af mine yndlingseksempler fra bogen er historien om 20-dollar auktionen som en økonomiprofessor holder hvert år for sine studerende på Harvard Business School. Der er to regler. Den ene er at man kun må byde 1 dollar op ad gangen, og den anden regel er at nr 2 i auktionen også skal betale det han eller hun havde budt. Det viser sig, at de studerende byder op til 204$ for en 20-dollar seddel. Hvorfor? Jo, fordi vi som mennesker er mere angste for det vi står til tabe, og derfor glemme alt om hvad der rationelt burde lægge til grund for buddet – nemlig at ethvert bud under 20 dollars vil være en gevinst.

Ud over angst, er der en række psykologiske mekanismer der påvirker vores evne til at træffe rationelle beslutninger. For eksempel betyder social forventninger eller antagelser en hel del mere end vi umiddelbart tror. Det viser forfatterne blandt andet med historien om en berømt violinist som stillede sig ned i subwayen i Washington iført joggingtøj og baseballkasket. På en halv time var der ikke en eneste der stillede sig op for at høre ham spille. Årsagen var at vi socialt ikke regner gademusikanter for noget særligt, og derfor mentalt blokerer for at det han spillede var noget af det bedste som klassisk musik har at byde på.

Noget lignende har mange virksomheder oplevet i forbindelse med finanskrisen. Mange ledere har været så angste for at tabe, at de forsøgte at redde krisen med defensive strategier, og derved at spare sig ud af krisen. Måske glemte de at der var mulighed for vinde nye markeder, eller få medarbejderne til at arbejde endnu mere. I denne betragtning har selvfølgelig også været sociale faktorer, der har SWAY’et ledelsen. Nemlig det faktum at stort set alle andre virksomheder gjorde det samme på samme tid.

Bogen kan bruges som inspiration til alle de muligheder du ikke træffer fordi du bliver SWAY’et. Den kan også bruges til ideer til hvordan du kan SWAY’e andre. Bogen kan varmt anbefales.

Ori & Rom Brafman: “SWAY – the irresistible pull of irrational behavior”, 2009

Psykologiske kontrakter

Hvad er det der binder medarbejdere til organisationer? Historisk set har man indgået en frivillig aftale mellem medarbejder og organisation, om det arbejde der skulle udføres – en overenskomst, en arbejdsbeskrivelse, en ansættelsesaftale eller en kontrakt. En løn for en ærlig dags arbejde.

Imidlertid er vores rationale begrænset, da vi ikke er i stand til at forudse de forandringer som individet og organisationens omgivelser gennemgår. De uforudsete begivenheder der opstår, må udfyldes på andre måder end det man oprindeligt havde aftalt.

Det kræver tilpasninger af både organisation og medarbejder. På den ene side står organisationen overfor konstant pres fra omgivelserne om tilpasning. På den anden siden står medarbejderen, som enten kan blive ansat i en stilling med for lav kompetenceudnyttelse, eller medarbejderen kan med tiden udvikle sine kompetencer, så han så at sige vokser sig ud af jobbet. Medarbejderen kan også komme ud for at han havner i et job hvor han ikke har tilstrækkelige kvalifikationer, eller at stigende krav til jobbet gør at han ikke længere kan levere det der er ønsket fra organisationen. Uanset hvad, så vil der hele tiden opstå huller mellem medarbejder og organisation, som man må forsøge at udfylde så det passer begge parter.

Tidligere fokuserede man på arbejdspsykologien for at udfylde de nødvendige behov, som der opstod ud over lønnen. Maslow, Herzberg og McGregor fokuserede bl.a. på at lederen skulle give medarbejderen anerkendelse, tryghed, indflydelse m.v. I 80’erne gik man over til at indføre demokratisk ledelse, selvstyrende grupper, delegering og involvering.

I dag har HRM fokus på den udvidede byttehandel eller den psykologiske kontrakt. Den udvidede byttehandel er bredere og mere specifik. Det er en gensidig investering:

Medabejderen’s ønsker Organisationen’s ønsker
IndflydelseArbejdsglæde

Kompetenceudvikling

Nye spændende opgaver

Påvirke udviklings- og karriereforløb

Tilpasning af arbejdsliv til privat og familieliv

Afstemning af målEn kvalitativ bedre arbejdsindsats

Udvikling af samarbejde og ledelse

Større individuel motivation og engagement

Langsigtet psykologisk kontrakt

Robuste relationer

Den psykologiske kontrakt går videre end den firkantede juridiske fortolkning af kontrakter. Den dækker de huller, hvor juraen kommer til kort. På mange måder, hævder Rousseau, eksisterer en kontraktlig forpligtigelse kun, fordi der er en gensidig opfattelse af de betingelser, hvorunder aftalen blev indgået, og sådan som virkeligheden rent faktisk forholder sig. Det er med andre ord kun en kontrakt, fordi det er noget begge parter forestiller sig rent psykologisk. For at kontrakten skal holde, er det vigtigt at parterne regelmæssigt afstemmer den i forhold til ens opfattelse og til ændrede omstændigheder.

Ser man på individniveau, så kan opfattelsen hos den enkelte være psykologisk betinget, og præge de forestillinger medarbejderen har om sit job. Lidt ligesom i et ægteskab, hvor man ofte gør noget, fordi man har en forestilling om, at det vil gøre ens partner glad. Sådan er det også på jobbet, og disse psykologiske kontrakter kan have en meget stærk indflydelse på vores engagement. Det kan være, at du samtykker til visse ønsker, som du selv fortolker dem. Vil du have et internationalt job – kan i den ansattes øjne være noget med rejseaktivitet, fremmede kulturer og større ansvar, mens det i virkeligheden betød at man skulle oversætte tekniske manualer fra fransk til tysk. Det kan også være en forskellig opfattelse af tid. Vi mødes kl. 8 – kan betyde kl. 8 om morgenen eller kl. 8 om aftenen. Eller hvad med ”enestående service” – hvad betyder det for den enkelte.

Opfattelserne af kontrakten kan også være normativ, om end den stadig sker indefra. Det gør den f.eks. når begge parter har en fælles identitet – deltidsmedarbejdere hos McDonald’s vil f.eks. sammenligne sig selv med hinanden – ligesom medarbejdere i enhver anden organisation vil sammenligne deres synlige goder og arbejdsforhold med hinanden.

  Individuelt niveau Gruppe niveau
Perspektiv indefra Psykologisk kontrakt
Overbevisning som den enkelte har om løfter indgået mellem dem selv og andre.
Normativ kontrakt
Den fælles psykologiske kontrakt som opstår i en gruppe som har udviklet fælles værdier og antagelser.
Perspektiv Udefra Underforstået kontrakt
Fortolkninger som tredjemand gør om kontraktens indhold.
Social kontrakt
Generelt gældende normer for forpligtelser forbundet med et samfunds kultur , ”håndslag”, skik og brug.

Ser man som individ på tingene udefra, så kan der være visse ting der med tiden bliver opfattet som underforstået. Det kan f.eks. være hvis en person har været ansat i lang tid, at det ses som et tegn på stabilitet og gensidig forpligtelse mellem medarbejder og organisation. Opfattelsen kan også komme fra organisationens offentlige image og identitet.

Set udefra på gruppeniveau har man at gøre med de delte værdier og normer som gælder i hele samfundet. Et godt eksempel på en social kontrakt er politiker om god opførsel, som jo egentlig bare er sund fornuft om hvordan man skal opføre sig overfor hinanden, kunder og virksomheden. Reglerne er en nedfældning af de kulturelle værdier som præger virksomheden, og derved ikke psykologisk betingede. De samfundsmæssige regler der gælder, er dem der ikke er skrevet ned, men som alligevel eksisterer – f.eks. accepterer flertallet at betale en håndværker sorte penge.

Problemet med den psykologiske kontrakt er at den ikke er ens fra person til person. Tager man f.eks. Schein’s 8 karriere-ankre, så er der vidt forskellige ting som vi som mennesker ligger vægt på. Pointen er, at enhver altid vil arbejde for at få mest mulig ud af deres karriere.

Men det stiller også større krav til medarbejderen om at være mere omstillingsparat, indstillet på livslang læring og vise engagement. Medarbejderen forventes at kunne tage ”courageous decisions”.

Organisationen skal på den anden side være klar til at give medarbejderen plads til selv at tage ansvar for sin karriere og udvikle ”kontrakten” over tiden.

Inspireret af Denise Rousseau: “Psycological Contracts in Organizations”.

Overraskelsens glæder – eller manglen på samme

fontaine_de_vacluseDe fleste topledere er kendt for deres modstand mod overraskelser. Alligevel er overraskelser, forstyrrelser og uoverensstemmelser faste holdepunkter i en organisations erfaringer.

Mintzberg fandt ud af at en gennemsnitlig leder kunne arbejde ca 9 minutter før han bliver afbrudt. Det gør at vores opfattelser er rettet imod forskelle, hvilket betyder at vi konstant oplever “allestedsnærværende uoverensstemmelser”.

Vi reagerer stærkt  når der er noget uventet der dukker op, eller når der noget der uventet mangler. Det er de forandringer man bemærker, som vi forsøger at normalisere gennem fornuftdannelse (sensemaking).

Der kan være tale om en kollektiv fornuftdannelse, hvor det nogle gange kan føre til at den vante forestilling om hvordan tingene forholder sig, fordi vi tror vi er så robuste. Det kan få katastrofale følger, fordi man først ændrer sin fornuftdannelse når det er for sent.

Nogle gange kan små uoverensstemmelser akkumulere. Det skyldes, at det man ser er det der giver mening og fornuft. Når der opstår en presset situation, så reagerer de fleste ved at forsøge at normalisere en truende hændelse mod en mindre truende fortolkning. Vi handler afvigende fordi vi føler os sårbare.

Fra Karl Weick: “Making Sense of the Organisation”.