“Hjælp” som den nye strategi og ledelsesmetode

Hjælp som den nye strategi og ledelsesmetodeHjælp er det helt nye buzzword, når det kommer til ledelse og strategi. Der ligger latent i mange mennesker et behov for at hjælpe andre. Ved at spille på denne følelse er mange virksomheder begyndt at bruge det, som del af den måde de gør forretning på og i deres værdisæt.

  1. Den første tendens til at “hjælp” er hot, ser man ved, at det ikke længere er nok bare at producere og sælge fysiske produkter. Der skal tillægges en merværdi i form af hjælp eller service for at styrke konkurrenceevnen. Det skal være nemt at være kunde, og derfor er det virksomhedens opgave at hjælpe med dette.
  2. Digitalisering har gjort det meget nemmere at hjælpe. Online support, online diskussionsfora, online dit og online dat. Kunderne forventer online interaktion, og flere og flere virksomheder tilbyder online hjælp.
  3. Hjælp bliver indbygget i virksomhedens værdisæt. Det er vigtigt at de ansatte er til for hinanden, og dermed gøre hjælp til del af organisationskulturen. At det er værdier som tillid og inddragelse der skaber den hjælpsomme medarbejder.
  4. Hjælp er en del af virksomhedens mission og vision. Et eksempel fra min egen organisation 3M, hvis mission er at tilbyde teknologier der hjælper kunden med at få succes.
  5. En anden tendens inden for hjælp er hele CSR (Corporate Social Responsibility) bølgen. Social ansvarlighed er helt klart en måde for virksomhederne at brande sig selv overfor omverden på. Men det er også med til at styrke medarbejdernes engagement og motivation over den virksomhed de arbejder i. Det er ikke længere bare et arbejde. Nej, nu er det vi laver også med til at bidrage til at hjælpe hinanden.
  6. Og så er der endelig lederen, der også er omdannet til en hjælper. I vært fald hvis man skal tro Edgar Schein, som jo mest er kendt for Corporate Culture. Schein har skrevet en bog om at hjælpe, og har senest på Danskernes Akademi på DR redegjort for sine synspunkter i bogen. Det er en svær øvelse i følge Schein. At hjælpe betyder for Schein at lederen skal stige ned fra den sociale rangstige.

Konklusionen er at det at hjælpe vinder mere og mere indpas i mange organisationer. Jeg mener, det samtidig er vigtigt at have sund forretningsførelse med i overvejelserne.  Der er mange andre faktorer der kan motivere os og gøre os glade for arbejdspladsen som mennesker, og i sidste ende være medvirkende til maksimering af bundlinien.

Motivationsteori

Motivation kan defineres som din vilje til at øge indsatsen, hvis det resulterer i at du opfylder et behov eller ønske. Vores adfærd er styret af at opfylde et mål, og de motiver eller behov der ligger bag.

Motivation kan forstås som en psykologisk proces, der er resultatet af et individ og dets omgivelser. Motivition er individuelt og vil variere over tiden. Derfor vil der også være tale om en dynamisk proces der hele tiden skal rekonfigureres. I det følgende vil jeg her liste nogle af de mest gængse teorier inden for motivation:

Tilfredshedsteorier

Tilfredshedsteorier fokuserer på hvilke interne faktorer hos et individ der giver dem energi og diktere deres opførsel. Motivation er et produkt af interne kræfter der får individet til at flytte sig (movere) mod tilfredsstillelse.

Maslow – behovspyramiden
Motivation kommer af uligevægt i forhold til det hierarkiske niveau individet befinder sig på. Det vil sige at man først vil bevæge sig videre fra et niveau til et andet hvis behovet er opfyldt (eller ned hvis det ikke længere er det).

  1. niveau: basale psykologiske behov (løn)
  2. niveau: behovet for sikkerhed og tryghed (fordele og goder)
  3. niveau: behovet for social kontakt (firmafodbold, pc-klubben, fester, fredagsbar. Chefen kan vise direkte interesse for medarbejderne)
  4. niveau: selvagtelse/selvværd (hvis ens evner og kompetencer bliver brugt på jobbet. Hvis ens chef sætter pris på medarbejdernes indsats)
  5. niveau: selvrealisering (chefen kan udstikke opgaver som udfordrer medarbejderen, mens de trækker på medarbejderens talent og træning).
Set ud fra et ledelsesmæssigt synspunkt er det klart, at det handler om at finde ud af hvad der motiverer medarbejderne, og på hvilket niveau de befinder sig, og så lav en belønningsstrategi ud fra dette. Problemet er at niveauerne ikke altid grupperer sig som Maslow foreslog.

Herzberg – tofaktor model
Mennesket er motiveret af indre motivationsfaktorer, så som præstation, anerkendelse, selve arbejdet, ansvar og avancement. De basale faktorer som Herzberg kalder hygiejne faktorerne, kan kun demotivere hvis de ikke er til stede.

  1. Hygiejnefaktorer: penge, arbejdsforhold, jobsikkerhed, firmapolitiker, kvalitet i supervision og relationerne på arbejde
  2. Motivationsfaktorer: at opleve at opnå noget, mulighed for personlig udvikling, at have gjort et godt job, modtage ros.
Hygiejnefaktorerne kan kun motivere negativt i deres fravær. Mens motivationsfaktorerne har potentiale til at motivere positivt.

McClelland – Lærte behov
Individer lærer deres behov fra deres kultur. Behovene er:

  1. behovet for tilknytning, dvs sociale relationer til andre.
  2. behovet fro magt, dvs muligheden for at kontrollere ens omgivelser og påvirke andre.
  3. behovet for præstation,, som at knyttet til behovet for at tage ansvar, sætte udfordrende mål og modtage feedback på resultater.
Hackman og Oldham – Jobdesignmodel
Høj indre arbejdsmotivation skabes gennem oplevet meningsfuldt job, ansvar og viden om de faktiske resultater der skabes på jobbet. Men hvis medarbejderne mangler kompetencer, har et lille behov for vækst og ringe arbejdsvilkår, så skaber det ringe vilkår for at jobdesign vil øge motivationen.
Jobkarakteristika:
  • Kombination af færdigheder
  • Opgavens helhedssyn
  • Opgavens nytte
  • Selvstændighed
  • Tilbagemelding om arbejdets resultat
Afgørende psykiske tilstande:
  • Oplevet meningsfuldt job
  • Oplevet ansvarlighed for resultaterne af arbejdet
  • Viden om faktiske resultater af arbejdet

Kilder:

  • Beardwell & Claydon: “Human Ressource Management- a competorary approach”, 2007.
  • Pugh, Derek, S: “Organization theory, selected classic readings”, 2007.
  • Hackman & Oldham: “Work redesign”, 1980.