Art of War – moderne ledelse

Et par ædle ord om lederskab og forretningsførelse, som trods sine over 2500 år, stadig gælder:

“Al krigskunst hviler på bedrag. Derfor: når vi er i stand til at angribe, må vi lade som vi ikke kan bevæge os.

Når vi sender vores styrker i aktion, skal fjenden tro vi ligger stille. Når vi er tæt på, må vi lade ham tro at vi er langt borte, og omvendt. Læg lokkemad ud for at vildføre fjenden. Skab uorden og knus ham.

Hvis han er sikker i alle sine stillinger, vær da forberedt på kamp. Hvis han er en absolut overmagt, undgå ham.

Hvis din modstander er den opfarende type, så irriter ham! Lad som om du er svag, og han vil måske blive overmodig. Hvis han giver sig god tid, så lade ham ikke få noget hvil. Hvis modstanderens styrker er samlet, så spred dem. Angrib ham hvor han er uforberedt, duk op hvor man mindst venter dig.”

Fra Krigskunsten af Sun Tzu

Det irrationelle menneske

sway - irresistible pull of irrational behavior

det irrationelle menneske

Den dominerende tankegang i dagens samfund er, at vi som mennesker kan styre os igennem tilværelsen baseret på, at vi er i stand til at træffe en række rationelle valg. Det har Ori og Rom Brafman sat sig for at vise ikke altid er tilfældet i bogen “SWAY the irresistible pull of irrational behavior. Igennem bogen viser de en lang række situationer, hvor vi trods stor erfaring og viden, træffer nogle valg som set i backspejlet er fuldstændige irrationelle. Vi bliver hele tiden  “SWAY’et” i beslutningsøjeblikket – dvs påvirket at nogle andre faktorer end dem, som umiddelbart burde lægge til grund for vores beslutning.

Bogens styrke er, at den er bygget op omkring 60 forskellige fortællinger og eksperimenter. Det er således ikke nogen teoretisk bog, men en casesamling, der tilsammen giver læseren et godt indblik i at vi allesammen hver eneste dag blive SWAY’et, selvom vi tror det modsatte.

Et af mine yndlingseksempler fra bogen er historien om 20-dollar auktionen som en økonomiprofessor holder hvert år for sine studerende på Harvard Business School. Der er to regler. Den ene er at man kun må byde 1 dollar op ad gangen, og den anden regel er at nr 2 i auktionen også skal betale det han eller hun havde budt. Det viser sig, at de studerende byder op til 204$ for en 20-dollar seddel. Hvorfor? Jo, fordi vi som mennesker er mere angste for det vi står til tabe, og derfor glemme alt om hvad der rationelt burde lægge til grund for buddet – nemlig at ethvert bud under 20 dollars vil være en gevinst.

Ud over angst, er der en række psykologiske mekanismer der påvirker vores evne til at træffe rationelle beslutninger. For eksempel betyder social forventninger eller antagelser en hel del mere end vi umiddelbart tror. Det viser forfatterne blandt andet med historien om en berømt violinist som stillede sig ned i subwayen i Washington iført joggingtøj og baseballkasket. På en halv time var der ikke en eneste der stillede sig op for at høre ham spille. Årsagen var at vi socialt ikke regner gademusikanter for noget særligt, og derfor mentalt blokerer for at det han spillede var noget af det bedste som klassisk musik har at byde på.

Noget lignende har mange virksomheder oplevet i forbindelse med finanskrisen. Mange ledere har været så angste for at tabe, at de forsøgte at redde krisen med defensive strategier, og derved at spare sig ud af krisen. Måske glemte de at der var mulighed for vinde nye markeder, eller få medarbejderne til at arbejde endnu mere. I denne betragtning har selvfølgelig også været sociale faktorer, der har SWAY’et ledelsen. Nemlig det faktum at stort set alle andre virksomheder gjorde det samme på samme tid.

Bogen kan bruges som inspiration til alle de muligheder du ikke træffer fordi du bliver SWAY’et. Den kan også bruges til ideer til hvordan du kan SWAY’e andre. Bogen kan varmt anbefales.

Ori & Rom Brafman: “SWAY – the irresistible pull of irrational behavior”, 2009

Lederskabsudvikling

LMX-teorien påpeger at stærke relationer mellem leder og medarbejder har betydning for organisationens effektivitet. Ideelt set skal relationerne udvikle sig til en form for partnerskab mellem leder og medarbejder.

Ledelsesprocessen kan forstås ved at belyse hvordan lederen opfatter og fortolker medarbejdernes udførelse af jobbet, og beslutter hvordan han eller hun skal reagere på den. Men ledelsesprocessen handler også om hvordan medarbejderen prøver at påvirke lederens opfattelse af deres kompetencer og motivation. Ledelse bliver derved ikke kun et spørgsmål om hvad lederen gør, men lige så høj grad hvad medarbejderen tænker, føler og handler i forhold til lederen.

Lederskabsudvikling i en effektiv organisation bliver derfor en fælles opgave for alle deltagerne. 

Hvad er lederens egen vurdering af relationerne mellem dem og medarbejderne? Er lederne fokuserede på at lederskabsudvikling er en fælles opgave, og i hvor høj grad bliver medarbejderne inddraget i ledelsesprocessen?

LMX-teorien fasemodel beskriver hvordan relationerne udvikler sig over tiden. For at nå til et partnerskab, handler det om at medarbejder og leder opfatter lederskabsudvikling som en fælles opgave.

 

Fremmed Bekendt Partnerskab
Roller Opskriftsmæssig Afprøve Omforhandlet
Indflydelse Envejs Blandet Gensidig
Udvekslinger Lav kvalitet Middel kvalitet Høj kvalitet
Interesser Selv Selv/andre Gruppe

Lederskabsudvikling er ikke det samme som lederudvikling. Traditionel ledelse handler om, at man som leder skal have nogle egenskaber og færdigheder, og man ”gør” noget med medarbejderne.

Lederskabsudvikling beskriver en ideel tilstand, hvor lederen selvfølgelig træffer beslutningerne, men hvor medarbejderen føler sig tryg nok til at påvirke ledelsen til at give udtryk for hvad denne har af kompetencer og hvad der motiverer medarbejderen mest. På denne måde vil lederen i højere grad blive i stand til at udvikle leder-medarbejder udveksling af høj kvalitet. Det handler om at forstå hvordan medarbejderen kan hjælpe lederen til at blive en bedre leder.

Der hvor der er høj kvalitet i leder-medarbejderudvekslingen finder man også et større engagement, bedre arbejdsmoral og højere præstation hos den enkelte medarbejder.

Kilde: Grønhaug et al: “Ledelse i teori og praksis”, 2006.