Symbolisme, hvordan symboler påvirker organisationens kultur

Vi er omgivet af symboler overalt, og symboler er interessante fordi vi som kultur tillægger dem en værdi gennem den måde vi fortolker dem på. En fortolkning der kan være forskellig fra person til person. Men har du nogensinde tænkt over at du kan påvirke og lede din organisation gennem symboler?

Et af de mest velkendte symboler er svastika, som oprindeligt var et gammelt kinesisk symbol der betød lykke. Senere blev det misbrugt af nazisterne i Tyskland, og på grund af dette tillægger de fleste det nok en anden betydning end held og lykke. Omstændighederne påvirkede kulturen og fortolkningen af symbolet.

Symboler vækker stærke følelser – negative såvel som positive. De kan forme vores identitet og skaber mening i vores liv. Det gør symboler ved at erstatte komplekse forklaringer. Og derved siger symboler noget om hvem vi er.

Men symboler kan også sætte begrænsninger på vores opførsel og handlinger. Symboler kan opstille irrationelle regler og undertrykker derved vores frihed som mennesker.

Symboler kan være fysiske objekter, som f.eks. et logo. Tag McDonnalds som et af de mest kendte logoer. Farven er gul, hvilket kan symbolisere morgen eller noget nyt. Det buede M, kan symbolisere en fugl, og dermed noget med frihed. Hvad end du selv fortolker symbolet som, kan have mening.

Der kan også være symbolværdi i det fysiske sted. Hvor du placerer din virksomhed. Lego har f.eks. valgt at forblive i Billund, fordi det er del af deres historiske identitet. Og fordi stedet symbolisere noget af deres arv.

Der kan også være symbolisme i den måde folk går klædt på. Ikke at der behøver være en dress code, men at der gennemgående er en måde som folk i bestemte virksomheder gå klædt på.  Kunne du f.eks. forestille dig en bankansat i shorts og hawaiiskjorte – måske?

Symboler kan også være handlinger. Du kender sikkert udtrykket en symbolsk handling. At man gør noget for at vise, at man respekter modparten. F.eks. ved at holde døren for en kollega eller trække stolen ud for sin borddame. Men alle handlinger er på den ene eller anden måde symbolske. Alle de valg du træffer, sender et signal om hvem du er og skaber dermed en symbolværdi.

Så symboler former vores kulturelle identitet hele tiden. Og det kan være med til at sætte restriktioner på din kreativitet og handlefrihed – lidt ligesom normer. Men symboler har ikke nogen objektiv værdi, så jeg mener man skal være klar over ikke altid at følge symboler blindt.

Feedback – at give feedback med sandwichmodellen

Da jeg sidste år skrev mit HD speciale om engagement, undersøgte jeg blandt andet, hvilken betydning feedback har på medarbejdernes engagement. Undersøgelsen viste, at 93% vejede feedback som positivt i forhold til deres engagement.

En af grundende til, at vi bliver motiverede af feedback, er, at det giver en følelse af anerkendelse. Når man modtager feedback på den rigtige måde vel og mærke. Anerkendelse skaber tryghed, og følelsen af at tilhøre et fællesskab. Og positive følelser virker faktisk utroligt godt, når man skal præstere.

Sandwichmodellen – de forskellige lag i feedback

1. Start med hvad der gik godt. Her nytter det ikke noget at være alt for generel i din feedback. Lad være med at sige “det gik da bare super godt”. Nævn de specifikke episoder der gik godt, og hvilken effekt det havde. Og rund af med hvorfor du syntes det var godt.

2. Fortæl hvad skal forbedres. Her er det vigtigt at du ikke baserer din bedømmelse på noget følelsesmæssigt, men baserer din feedback på data. På noget konkret. På noget målbart. Du skal ikke forsøge at gå ind bag personen for at finde mulige forklaringer. Personlige hensigter kan være meget vanskelige at forklare, og hvis du forsøger at fortolke på personens motiver, kan det have det stik modsatte konsekvenser hvis du tror et, og personen noget andet. Du skal heller ikke basere dine udtalelser på, hvad andre måske syntes om det der er gjort. Hold dig i stedet til facts. Er det en regel (nedskrevet eller uskrevet) der er brudt, så forklar hvordan reglerne er, og hvorfor reglen er som den er, og forklar hvordan personen har brudt denne regel.

3. Lyt til mulige forklaringer. Lad personen du giver feedback komme med forklaringer på dine observationer. Lad både den positive og negative komme med. Ofte kan din feedback være baseret på fejlopfattelser eller ensidige iagttagelser, der ser helt anderledes ud, når personen forklarer sin del af historien.

4. Slut af med positivt at fortælle hvordan personen kan komme videre. Det er vigtigt, at du giver dit bud på, hvordan personen kan komme videre, ved at bringe sine stærke sider i spil. Vis anerkendelse overfor personens indsats indtil nu. Og understreg at du har tillid til personens evne til at løse udfordringerne.

Få bedre ideer ved at belønne fejltagelser

Frygten for at begå fejl, vinder stigende indpas i flere og flere virksomheder. Man skal helst have en god og rationel forklaring, på det man gør. Virksomheder fokuserer i stigende grad på årsags-virkningssammenhænge, og disse organisationer styrer direkte mod en 0-fejlskultur.

Man ser langsigtede strategiplaner blive præsenteret, baseret på grundige analyser og beskrivelser af organisationens nuværende situation. Alle skal holde sig til planen og det virkelighedsbillede, der bliver præsenteret. Der er en indbygget frygt i de fleste mennesker for at træde ved siden af.

Samtidig vil vi gerne have et selvstændigt arbejdsliv, hvor vi har mulighed for personlig udvikling og vækst. Men står det ikke i modsætning til vores frygt for at begå fejl?

Man søger konformitet med organisationen, i stedet for at præsentere sine egne ideer.

En måde at undgå dette kunne være at belønne fejltagelser.

Få bedre ideer ved at belønne fejltagelser

De fleste ideer bliver skabt, når vi har frihed til at prøve os frem. Men det kræver en modig ledelse, at give plads til dette. Jeg taler selvfølgelig om at acceptere mindre fejl. En fejl som den der kostede den schweiziske bank UBS 11 mia kroner, er nok ikke noget der skal belønnet.

Når frygten for fejl bliver for dominerende, så vil man hellere forsøge at forsvare ens synspunkter – også selv når man begår fejl.

Man tager derfor ikke ved lære af sine fejl i samme grad, som hvis det er acceptabelt at begå fejl, og åbent diskutere hvad der gik galt.

Verdens bedste chef

Der er skrevet et hav af bøger om god ledelse. Traditionelt har man sat to grundlæggende mål for god ledelse: For det første er opgaven at vedligeholde og udvikle organisationens indre struktur og sammensætning. Dernæst handler det om at tilpasse organisationen til omgivelsernes krav og muligheder. For at kunne håndtere disse mål, så er den traditionelle opfattelse at en leders opgaver består af tre ting. Lederen skal for det første kunne opstille visioner og mål for organisationen. Hun skal dernæst kunne planlægge hvilke opgaver, de ansatte skal udføre for at nå målet. Og til slut skal hun styre de ansatte, så de når organisationens målsætning.

Business skrev på et tidspunkt om verdens bedste topchefer. De blev ikke målt på deres lederegenskaber, men på deres finansielle resultater.

Ovenstående siger jo ikke særlig meget om, hvad god ledelse egentlig er. God ledelse handler først og fremmest om at skabe den mest effektive og produktive organisation. En god leder formår at opnå resultater gennem andre mennesker. Succesfulde organisationer er præget af at have loyale medlemmer. Loyalitet mellem mennesker opstår, når man kan se meningen, med det man laver.

Så god ledelse handler om at skabe mening. Lidt ligesom historien om de to stenhuggere. Spørger man den ene så hugger han bare sten. Spørger man den anden så er han med til at bygge et slot. Meningen bag det man laver, er vigtig for at skabe engagerede og produktive medarbejdere.

Så hvordan skaber man som leder mening hos de ansatte i sin organisation? Her er syv bud:

1. Sørg for at skabe nogle sociale sammenhænge i organisationen, der fremmer den interne kommunikation. Det vil sige nogle rammer, hvor kommunikationen ikke kun sker oppefra og ned, men også på tværs. Kommunikation er med til at skabe et fælles billede af virkeligheden. Nogle mennesker trives bedst i jobs uden menneskelig kontakt, og den type beskæftigelse findes også. Men hvis vi har at gøre med en avanceret organisation, der arbejder mod et fælles mål, så er socialt samarbejde nødvendig. Hvor ofte dine ansatte taler med hinanden – uden for de formelle møder – burde være en målestok for enhver leder.

2. Byg din ledelse på nogle fælles værdier om hvem organisationen er. Forsøg at skabe en identitet/kultur i din organisation, ved at fortælle historier om hvem I er. Værdier er ikke væksten i salget eller et solit overskud. Det handler heller ikke om, at lederens værdier skal være organisationens værdier. Du er som leder med i skabelsen af de fælles værdisæt. Men kulturen kan ofte stikke så dybt, at du ikke bare står til at forandre den. Tag derfor udgangspunkt i det bestående, det fælles værdisæt, i din ledelse.

3. Sørg for at alle tolker fortiden på den samme måde. Beslutninger træffes altid på noget vi har oplevet før. Strategier er ikke planer for fremtiden, men fortællinger om hvad der gik godt i fortiden. Når strategier ikke er planer for fremtiden, så skyldes det at vi aldrig med sikkerhed kan tegne fremtiden. Vi kan stille teorier om, hvad der tidligere har virket godt, og så bruge dette til at komme videre. Historien om din organisations succes er vigtig.  Når alle kender denne historie, så vil beslutninger i nutiden give mere mening.

4. Træf altid beslutninger baseret på helhedssyn, og lad dig ikke forstyrre af enkelthændelser. Alle mennesker har en tendens til at generalisere ud fra delelementer. Du vil fokusere på det, du kan se. Den gode leders opgave er at se holistisk på, hvad der foregår. Og ikke gå ned at micro-management stien.

5. Loyalitet skabes, når medarbejderne føler en mening med det, de laver. Som leder er det vigtigt, at du giver mennesker mulighed for at gøre modstand og handle ved større afbrydelser eller forandringer. Forsøg aldrig at kvæle debatten eller tie den ihjel når sådanne situationer opstår. Det er vigtigt italesætte den angst der kan opstå ved voldsomme hændelser, og lade de ansatte sætte ord på det der foregår. Enhver læring og innovation opstår kun gennem moderate konflikter. Så giv plads til at håndtere forandringer.

6. Træf altid beslutninger baseret på fakta i stedet for fornemmelser. Det kræver at du som leder, skaber plads til dine medarbejdere. De skal føle at de åbent kan fremlægge deres syn på sagen. Specielt hvis vi har tale om nogle beslutninger, hvor der er stor usikkerhed om udfaldet, kan det være fornuftigt at indrage medarbejdernes bud på hvordan det vil gå. Jo flere bud du får, jo tættere kommer du på fakta.

7. Opmunter dine ansatte til handling frem for tilbageholdenhed. Et godt ord er det engelske udtryk “empowerment”. Hvis din organisation skal være succesfuld, kræver det at ansvaret er uddellegeret. Vis tillid og lad din ansatte træffe beslutninger.

Listen over hvad god ledelse er, kan nok aldrig fuldendes. Spørgsmål om faglig indsigt kan måske også være relevant at stille. Og er det virkelig medarbejderne selv der skal kunne håndtere forandring, eller er det noget lederen har til opgave at beskytte os imod?

Jeg hører gerne dit bud på hvad god ledelse er for en størrelse. Hvad er det for nogle menneskelige kvaliteter, der gør, at din chef frembringer det bedste i dig?

De kreative vidensarbejdere

De kreative vidensarbejdere knokler sig selv halvt ihjel med et selvsikkert smil på læben, aldrig ser på uret, når de arbejder, begærer frihed, autonomi, løsrivelse fra alle hierarkier og strukturer, der begrænser deres udfoldelse. De betragter rutinearbejde som døden og personlig nulværdi, fordi man er sit arbejde, og ingen gider være rutinemenneske. Konstant omstiller de kreative vidensarbejdere sig, lærer nyt og står på hovedet for deres projekter 26 timer i døgnet.

For de kreative vidensarbejdere er arbejde ikke en pligt, men en rus. Og de tænker ikke på at kræve, for de anser ikke ledelsen for at være en modstander, men en partner.

Antropolog, Susanne Elkman i Weekendavisen (19.08.11) beskæftiger sig blandt andet med hvilke konsekvenser de kreative vidensarbejdere står overfor, hvis de ikke har nogle legitime måder at sige fra på.

Personligt tror jeg, at man taler om kreative vidensarbejdere, fordi det er noget der vokset op nedefra. Vi er blevet mere og mere specialiseret som medarbejdere, og ledelsen har måtte se sine muligheder for udøvelse af magt og indflydelse blive indskrænket mere og mere. For at kunne lede en vidensarbejder handler ledelse i dag mere om at bemyndige og uddelegere ansvar, beslutningskompetence og give slip. Og som Susanne Elman også konstaterer, så er ledelsen mere en partner end en modstander.

“Hjælp” som den nye strategi og ledelsesmetode

Hjælp som den nye strategi og ledelsesmetodeHjælp er det helt nye buzzword, når det kommer til ledelse og strategi. Der ligger latent i mange mennesker et behov for at hjælpe andre. Ved at spille på denne følelse er mange virksomheder begyndt at bruge det, som del af den måde de gør forretning på og i deres værdisæt.

  1. Den første tendens til at “hjælp” er hot, ser man ved, at det ikke længere er nok bare at producere og sælge fysiske produkter. Der skal tillægges en merværdi i form af hjælp eller service for at styrke konkurrenceevnen. Det skal være nemt at være kunde, og derfor er det virksomhedens opgave at hjælpe med dette.
  2. Digitalisering har gjort det meget nemmere at hjælpe. Online support, online diskussionsfora, online dit og online dat. Kunderne forventer online interaktion, og flere og flere virksomheder tilbyder online hjælp.
  3. Hjælp bliver indbygget i virksomhedens værdisæt. Det er vigtigt at de ansatte er til for hinanden, og dermed gøre hjælp til del af organisationskulturen. At det er værdier som tillid og inddragelse der skaber den hjælpsomme medarbejder.
  4. Hjælp er en del af virksomhedens mission og vision. Et eksempel fra min egen organisation 3M, hvis mission er at tilbyde teknologier der hjælper kunden med at få succes.
  5. En anden tendens inden for hjælp er hele CSR (Corporate Social Responsibility) bølgen. Social ansvarlighed er helt klart en måde for virksomhederne at brande sig selv overfor omverden på. Men det er også med til at styrke medarbejdernes engagement og motivation over den virksomhed de arbejder i. Det er ikke længere bare et arbejde. Nej, nu er det vi laver også med til at bidrage til at hjælpe hinanden.
  6. Og så er der endelig lederen, der også er omdannet til en hjælper. I vært fald hvis man skal tro Edgar Schein, som jo mest er kendt for Corporate Culture. Schein har skrevet en bog om at hjælpe, og har senest på Danskernes Akademi på DR redegjort for sine synspunkter i bogen. Det er en svær øvelse i følge Schein. At hjælpe betyder for Schein at lederen skal stige ned fra den sociale rangstige.

Konklusionen er at det at hjælpe vinder mere og mere indpas i mange organisationer. Jeg mener, det samtidig er vigtigt at have sund forretningsførelse med i overvejelserne.  Der er mange andre faktorer der kan motivere os og gøre os glade for arbejdspladsen som mennesker, og i sidste ende være medvirkende til maksimering af bundlinien.

Sådan skaber du en vinderstrategi

For mange handler livet om at søge en mening med tilværelsen. Og det gælder også når vi er på arbejde. Hver gang der sker en forandring, vil vi som  mennesker forsøge at skabe mening med det nye. En organisation er ikke tænkt som en fysisk enhed, men noget vi mentalt forestiller os. Så hvad er det, der ændrer vores mentale billede?

Ja i følge Weick er det ikke det, vi tænker, vi vil gøre. Men det vi faktisk gør, der påvirker vores mentale forestillinger.

Det der er sker, når vi handler, er, at der som regel kommer et målbart resultat ud af det. Det sker i en eller anden sammenhæng, som hjælper os til at finde ud af:Solnedgang ved arboretet

  1. Hvad der foregår,
  2. Hvad der skal forklares,
  3. Hvad det næste skridt er.

Jeg læste 1. april 2011 i Børsen et interview med Cesare Mianardi fra Booz & Co. Her fremgik det, at over halvdelen af alle planlagte strategier ikke bliver til noget fordi de fleste ledere undsiger dem. Er det mon fordi ledelse ikke kun handler om at udstikke retningslinier?

Ledere glemmer ofte, at det er det de gør, og ikke det de planlægger at gøre, som forklarer deres succes.

Så hvis en strategi skal blive en succes, så kræver det først og fremmest handling.

Karl E. Weick: Sencemaking i Organizations.

Hvad betyder kommunikation for en leder?

I et indlæg på kommunikationsforum f0rsøger Pia Lauritzen at give en meget lang og lidt snørklet kritik af de nyere strømninger inden for ledelsesteori, der ser det som et mål at skabe mening gennem gensidig kommunikation. Pia Lauritzen mener disse ledelsesteorier er forkerte, og tager i sin kritik blandt andet udgangspunkt i Gitte Haslebo og hendes fremragende bog “Relationer i organisationer”.

En vigtig pointe i nyere ledelsesteori er at skabe mening med det der sker. Pia Lauritsen skriver “Vi er ikke, som ledelsesteorierne giver indtryk af, herre over sproget, og det er derfor direkte misvisende at betragte ledelse som et spørgsmål om at skabe og udbrede fortællinger og mening.” Dermed mener hun vel egentlig, at der er begrænsninger på hvad vi er i stand til at sætte ord på. Hvis der er noget der ikke kan måles og vejes, så mener Pia Lauritzen åbenbart ikke man kan beskrive det.

Det er måske sandt, at man ikke kan beskrive noget objektivt, når man ikke kan måle eller veje det. Kan du for eksempel beskrive kærlighed eller smerte objektivt på en skala fra 1 til 10? Pointen i nyere ledelsesteorier er, at verden ikke er objektiv. Hvis man f.eks. kigger tilbage på den finansielle krise, hvor flere virksomheder oplevede drastiske nedgange i omsætningen, så var der jo ikke noget rationelt svar på hvad man kunne gøre. Der var lige pludselig mange håndtag der kunne skrues på samtidig, og hvilket et skulle man dog vælge? Der var ikke længere en årsag og en virkning, men mange årsager og mange mulige løsninger at vælge i mellem.

Her er meningsskabelse og kommunikation vigtig for ledelsen. Vigtigt fordi hele organisationen gerne skulle ende op med at bevæge sig i den samme retning efter at have været afbrudt af krisen. Det er ikke længere nok at ledelsen udtænker planer bag lukkede døre og eksekverer deres beslutninger, og tror de bliver udført af medarbejderne. Der er brug for at ledelsen kommunikerer og lytter til de forestillinger, viden og fortællinger der er organisationen. Også de usagte historier som gemmer sig i enhver organisation.

Pia Lauritzens kritik bygger på et simpelt verdensbillede, hvor der ingen ændringer er. Hvor der ikke opstår kriser. Og hvor man kan komme på arbejde hver dag uden at forvente pludselige forandringer. Denne verden er rationel. Her behøver man ikke tale sig til rette, fordi man løser problemerne på den måde man altid har gjort.

Hvis udviklingen gik i stå. Hvis vi ikke så nye opfindelser påvirke vores dagligdag. Hvis globaliseringen ikke puster os i nakken. Hvis ingen af dine kolleger nogensinde stopper. Så kunne denne verden måske være virkelighed. Men virkeligheden er nok mere kompleks end nogen overhovedet kommer til at forstå den.

Hvad skaber suboptimering?

Suboptimering er et begreb, man anvender, når en organisation vælger at fokusere på optimering af enkelte dele på bekostning af helheden. Hvis alle enheder i en organisation suboptimerer på samme tid, medfører det at udgifterne stiger og indtjeningen falder. Suboptimering er derfor ødelægende på lang sigt, og noget virksomheder helst bør undgå.

Suboptimering har sin oprindelse inden for logistikken. Et velkendt eksempel er det såkaldte Beer Game. Her er der en butik, en distributør og en producent som hver især optimerer deres bestillinger af øl, så de kan modsvare den øgede efterspørgsel hos kunderne. Konsekvensen er at den enkelte deltager i spillet suboptimerer så meget, at selv små udsving i efterspørgsel skaber kæmpe forøgelser i lagerbeholdningen hos alle parter.

Problemet er den usikkerhed man har når man skal træffe beslutninger om noget man ikke kender resultatet på i forvejen. Den fælde man som regel falder i, er at gøre tingene på samme måde som man plejer. Når man forsøger at løse et ukendt fænomen, ved at gøre som man plejer, så er der risiko for suboptimering. Det skyldes at man hellere vil fokusere på ens egen gevinst, frem for at tage hensyn til helheden.

Organisationer der oplever suboptimering har ofte problemer med at tage ved lære, fordi det kræver at lederen tager ansvar for den skade der er sket på helheden. At lederen indrømmer at han eller hun har taget fejl. Problemet er, at det forventes af de fleste ledere, at de ved hvad de har med at gøre. At de har styr på deres forretning.

Derved bliver suboptimering ikke længere noget der kun handler om logistik. Det handler om ledelse, og hvordan organisationer lærer at navigere i mørke. Nogle mener at finanskrisen har medvirket til at slanke de fleste organisationer, så virksomhederne nu har lært at fokusere på kerneforretningen. “Keep it simple” syntes at være nutidens motto for god ledelse.

Men er hverdagen blevet mere simpel og fremtiden mere overskuelig, nu da vi står midt i finanskrisen? Er virkeligheden ikke kompleks og præget af usikkerhed uanset hvor højt i hierarkiet man sidder? Man kan da ikke bare vedtage at verden i morgen er mere simpel.

Jeg tror vi i højere grad skal lære at leve med at vi ikke aner hvilke konsekvenser vores beslutninger har. Ledelse ikke handler om magt og kontrol. Om fordeling af ressourcer og effektivisering af medarbejderne i egen afdeling.

Nej, ledelse i 2010 handler om at gå forrest. At påvirke gennem handling. At være en person som folk følger og ser op til. Som har visioner for helheden. Men som ved at der er behov for fleksibilitet hos den enkelte, så fejlene ikke gør så ondt som hvis en hel division eller afdeling tager en forkert beslutning. Og ledelse handler om, at det OK at tage fejl. Hvis mennesker bare gør det de mener er rigtigt, så vil de i sidste ende lykkes.

Åben ledelse

I sidste indlæg om sociale medier stillede jeg her på min blog spørgsmålstegn ved om en virksomhed uden videre kan åbne kommunikationen mod omverden, og kaste sig ud i brugen af sociale medier. Jeg tror det kræver at virksomheden i forvejen har en åben kultur, så medarbejderne bestrider nogle af de samme grundlæggende værdier, hvis en organisation skal have gavn af sociale medier. Men hvad betyder det at have en åben kultur og identitet i en organisation?

Ja, hvis man tager udgangspunkt i en person som Schein, så hævder han, at en organisations kultur tager udgangspunkt i den øverste ledelses menneskesyn og grundlæggende antagelser. Jeg tror det er svært, for ikke at sige umuligt, at give en formel på god ledelse. Det afhænger meget af situationen. Men undersøgelser har dog vist, at der er tre vigtige parametre der skal opfyldes for god ledelse: Hvis man skaber øget engagement og præstation hos en medarbejder; hvis vedkommende føler at han eller hun har indflydelse; og får anerkendelse for den indsats der bliver lagt for dagen.

Holder direktionen møder for ”lukkede” døre?
Hvis direktionen sidder og planlægger strategier på kontoret, og tror de kan skabe forandringer gennem deres egen visdom, så sender den samtidig et signal til medarbejderne om at de ”bliver set men ikke hørt”. Peter Senge havde en meget pudsig betragtning om at hvis to øjne betragter noget, så ser man kun et todimensionalt fotografi. Men hvis flere øjne betragter det samme, så får man et hologram – en verden set i flere dimensioner. Virkeligheden bliver betragtet derfra hvor øjnene ser.

Er diskussionslysten til fællesmøder præget af larmende tavshed?
Hvis direktøren på fællesmøder holder en timelang powerpoint præsentation, hvor tallene fra et regneark og farverige kurver flyver forbi tilhørernes måbende blikke, så vil dette ”informations overload” være så voldsomt, at spørgsmålene udebliver når præsentationen er forbi. Talerens ivrighed efter at få det hele med, kvæler den åbne samtale, og angsten hos tilhørerne om at komme til at sige noget forkert stiger. Møde efter møde vil have samme mønster og fremmer mere en kultur hvor det er bedst holde mund.

Foregår den årlige medarbejdersamtale over telefonen?
Giver en leder sig ikke tid til at lytte til medarbejderens behov for personlig udvikling og karriereønsker, men vil har travlt med selv at diktere målsætningerne for det kommende år, så er det heller ikke noget der fremmer en åben kultur. Hvis vi som mennesker føler, at det vi laver, er noget vi gør, fordi vi selv har valgt det, så vil vi også brænde for det.

Har direktionen delt organisationen op med skarpe faggrænser?
Hierarkiske bureaukratier er effektive til at opbygge fagspecifik viden. Men nutidens videnmedarbejder har ofte svært ved at passe ind i disse snævre rammer. Jo flere grænser og rammer du sætter i din organisation, jo værre bliver betingelserne for åben kommunikation og innovation på tværs af afdelingerne. Der vil blive opbygget nogle kunstige grænser og regler for hvad medarbejderne føler de må sige og gøre i forskellige situationer, fordi de ikke passer ind i den rette organisatoriske sammenhæng.

Medarbejderens selvforståelse
Ifølge Hatch & Schultz hænger en virksomheds kultur sammen med dens identitet, dvs hvordan en virksomhed opfatter og taler om sig selv på. Identiteten vil således også blive afspejlet i det indtryk andre har af organisationen og dermed hvilket image virksomheden har overfor omverden. Dette indtryk som omverden giver af en organisation, hævder Hatch og Schultz, vil så påvirke organisationens selvforståelse og identitet.

Som udgangspunkt findes der ikke en rigtig formel til at lede og designe sin organisation. Det afhænger meget af situationen. Men hvis man vil have gavn af en åben kommunikation og dialog med omverdenen, så tror jeg at det er vigtigt at man starter med først at se indad.

Har du andre erfaringer/forslag til hvad der fremmer en åben kultur?