Det irrationelle menneske

sway - irresistible pull of irrational behavior

det irrationelle menneske

Den dominerende tankegang i dagens samfund er, at vi som mennesker kan styre os igennem tilværelsen baseret på, at vi er i stand til at træffe en række rationelle valg. Det har Ori og Rom Brafman sat sig for at vise ikke altid er tilfældet i bogen “SWAY the irresistible pull of irrational behavior. Igennem bogen viser de en lang række situationer, hvor vi trods stor erfaring og viden, træffer nogle valg som set i backspejlet er fuldstændige irrationelle. Vi bliver hele tiden  “SWAY’et” i beslutningsøjeblikket – dvs påvirket at nogle andre faktorer end dem, som umiddelbart burde lægge til grund for vores beslutning.

Bogens styrke er, at den er bygget op omkring 60 forskellige fortællinger og eksperimenter. Det er således ikke nogen teoretisk bog, men en casesamling, der tilsammen giver læseren et godt indblik i at vi allesammen hver eneste dag blive SWAY’et, selvom vi tror det modsatte.

Et af mine yndlingseksempler fra bogen er historien om 20-dollar auktionen som en økonomiprofessor holder hvert år for sine studerende på Harvard Business School. Der er to regler. Den ene er at man kun må byde 1 dollar op ad gangen, og den anden regel er at nr 2 i auktionen også skal betale det han eller hun havde budt. Det viser sig, at de studerende byder op til 204$ for en 20-dollar seddel. Hvorfor? Jo, fordi vi som mennesker er mere angste for det vi står til tabe, og derfor glemme alt om hvad der rationelt burde lægge til grund for buddet – nemlig at ethvert bud under 20 dollars vil være en gevinst.

Ud over angst, er der en række psykologiske mekanismer der påvirker vores evne til at træffe rationelle beslutninger. For eksempel betyder social forventninger eller antagelser en hel del mere end vi umiddelbart tror. Det viser forfatterne blandt andet med historien om en berømt violinist som stillede sig ned i subwayen i Washington iført joggingtøj og baseballkasket. På en halv time var der ikke en eneste der stillede sig op for at høre ham spille. Årsagen var at vi socialt ikke regner gademusikanter for noget særligt, og derfor mentalt blokerer for at det han spillede var noget af det bedste som klassisk musik har at byde på.

Noget lignende har mange virksomheder oplevet i forbindelse med finanskrisen. Mange ledere har været så angste for at tabe, at de forsøgte at redde krisen med defensive strategier, og derved at spare sig ud af krisen. Måske glemte de at der var mulighed for vinde nye markeder, eller få medarbejderne til at arbejde endnu mere. I denne betragtning har selvfølgelig også været sociale faktorer, der har SWAY’et ledelsen. Nemlig det faktum at stort set alle andre virksomheder gjorde det samme på samme tid.

Bogen kan bruges som inspiration til alle de muligheder du ikke træffer fordi du bliver SWAY’et. Den kan også bruges til ideer til hvordan du kan SWAY’e andre. Bogen kan varmt anbefales.

Ori & Rom Brafman: “SWAY – the irresistible pull of irrational behavior”, 2009

Forandringsledelse i en krisetid

Jeg har lige været til et arrangement hos IDA Lederforum, der handlede om at finde motivationen til at lave forandring. Arrangemenet var delt op i to, hvoraf den ene del var en praktisk casegennemgang af de forandringer som Lars Kirstein havde gennemført i Strålfors siden han var tiltrådt som direktør i 2008.

Min egen opfattelse af forandring er at det er bedst når det tager udgangspunkt i at man gerne vil opnå fremgang eller succes inden for et område. Man kan ikke skabe tilstrækkelig motivation gennem frygt for hvad der sker hvis man ikke ændrer adfærd. Og så alligevel.

For Lars Kirstein havde, i følge ham selv, gjort netop det sidste. Stålfors havde en kultur, hvor cheferne havde forskellig opfattelse af retningen, hvor der var røde tal på bundlinien, og hvor hele deres grundforretning i det hele taget var presset af skift i markedet. Problemet i en sådan situation er at de fleste vil være så prægede af sortsyn og negative holdninger, at de ikke er i stand til at fokusere på at gøre det vigtigste først.

I en situation hvor der er krise og stemningen er negativ, så hjælper det at starte ud med den brændende platform. Dermed ikke sagt at man altid skal vælge den rationelle fremgangsmåde, for hvad nu hvis de forandringer man sætter i værk ikke har den ønskede effekt. Problemet er at vi som mennesker ikke er i stand til at tænke rationelt, og forudse fremtiden med krystalklar sikkerhed. Der er alt for mange parametre der kan influere hvordan udviklingen kommer til at blive.

Men i en situation hvor udviklingen i alt for langt tid har fået lov til at gå i den forkerte retning og virksomheden ikke har fulgt med udviklingen i markedet, ja så er en hurtig turnaround at foretrække. Tingene ændrer sig hver dag, så på sigt skal man helst fokusere på små løbende jursteringer af kursen.

Hvad der var mest interessant ved Lars Kirsteins historie var at tingene faktisk var vendt til en positiv stemning, med sorte tal på bundlinien og en organisation der tog udgangspunkt i kundens behov. Så det kan lade sig gøre at lave forandringsledelse i en krisetid.