Den autentiske virksomhed – boganmeldelse

boganmeldelse af den autentiske virksomhedSommerferien er blevet holdt med selskab af nogle gode bøger. En af de bedste fagbøger jeg læste var “Den Autentiske Virksomhed” af Nicolaj Stagis. Forfatterens pointe er at organisationer bliver nødt til at være autentiske hvis de skal overleve på markedet.

Øget globalisering og prisbevidsthed hos forbrugerne, gør at virksomheder ikke længere kan nøjes med at producere søm og skruer (me-too produkter), for det kan man lige så godt producere i Kina eller sælge online i Canada. Vi er jo lige glade hvor varerne kommer fra.

Som medarbejdere er vi også blevet mere forventningsfulde. Flere og flere ønsker et arbejde de kan se meningen med. En virksomhed hvis fornemste mål er at skabe profit til aktionærerne har ikke mange chancer for at tiltrække, fastholde og motivere de dygtigste medarbejdere.

Det der betyder noget – i følge forfatteren – er at virksomheden er unik, og fremstår som autentisk.

Det jeg finder super anvendeligt ved bogen er, at forfatteren opstiller tre dimensioner, som man kan arbejde med for at gøre sin egen organisation mere autentisk: Den historiske, den ekspressive og den refleksive autenticitet. Tre dimensioner jeg følgende vil beskrive kort:

Den historiske dimension

Virksomheden skal have en historisk autenticitet og fortælle hvilke kendetegn den blev skabt på – dens arv og oprindelighed. Hvad det er, der binder nutid og fortid sammen. Det kan være historien om personen der skabte virksomheden, fordi han gerne ville løse en personligt problem. Men det kan også være historien, der knytter virksomheden til et bestemt sted, eller til en oprindelig ide. Noget som f.eks. Noma spiller på når de forsøger at finde tilbage til rødderne af det nordiske køkken.

Den ekspressive dimension

Den ekspressive autenticitet udspringer af ønsket iscenesættelse og formidling. Det er den entreprenante organisation, der går i helt nye retninger mod gængse normer i markedet. Den udtrykfulde virksomhed bygger sin kommunikation på passion og følelser og viser fysisk og virtuelt nærvær. Et glimerende eksempel på en ekspressiv virksomhed er Facebook, som bygger på ideen om en helt ny måde at kommunikere på. Faren ved udelukkende at være ekspressiv er at det hurtigt kan komme til at virke kunstigt, fordi man forsøger at skabe en autenticitet.

Den refleksive dimension

At være refleksiv handler om at se på sig selv – se indad. Det er virksomheden, der søger en højere mening, som drives af et formål. Der er en høj grad af integritet, og virksomheden er dynamisk og forandrer sig radikalt. Men det er en meget indadskuende organisation, der bygger sine autenticitet på noget den tror på. Et godt eksempel på en refleksiv virksomhed er holder fast i nogle traditioner eller måde at gøre tingene på, fordi det er del af den virksomhedskultur som præger organisationen.

Hvis du vil gøre din virksomhed mere autentisk, så må du i følge Stagis bringe alle dimensionerne i spil samtidig. De enkelte dimensioner kan aldrig stå alene, hvis du vil skabe et stærkt brand med et image der virkelig brænder igennem. Find dine rødder, skab en mening med din virksomhed, og bind nogle stærke relationer med dine omgivelser.

I sidste ende handler autenticitet både om at skabe internt engagement og øge motivationen hos medarbejderne, men også hvordan man markedsfører sine produkter.

Bogen kan varmt anbefales. Og jeg tror at det ikke kun er folk der arbejder med kommunikation, men også startup-virksomheder der arbejder med at skabe en identitet, som kan have gavn af den.

Feedback – at give feedback med sandwichmodellen

Da jeg sidste år skrev mit HD speciale om engagement, undersøgte jeg blandt andet, hvilken betydning feedback har på medarbejdernes engagement. Undersøgelsen viste, at 93% vejede feedback som positivt i forhold til deres engagement.

En af grundende til, at vi bliver motiverede af feedback, er, at det giver en følelse af anerkendelse. Når man modtager feedback på den rigtige måde vel og mærke. Anerkendelse skaber tryghed, og følelsen af at tilhøre et fællesskab. Og positive følelser virker faktisk utroligt godt, når man skal præstere.

Sandwichmodellen – de forskellige lag i feedback

1. Start med hvad der gik godt. Her nytter det ikke noget at være alt for generel i din feedback. Lad være med at sige “det gik da bare super godt”. Nævn de specifikke episoder der gik godt, og hvilken effekt det havde. Og rund af med hvorfor du syntes det var godt.

2. Fortæl hvad skal forbedres. Her er det vigtigt at du ikke baserer din bedømmelse på noget følelsesmæssigt, men baserer din feedback på data. På noget konkret. På noget målbart. Du skal ikke forsøge at gå ind bag personen for at finde mulige forklaringer. Personlige hensigter kan være meget vanskelige at forklare, og hvis du forsøger at fortolke på personens motiver, kan det have det stik modsatte konsekvenser hvis du tror et, og personen noget andet. Du skal heller ikke basere dine udtalelser på, hvad andre måske syntes om det der er gjort. Hold dig i stedet til facts. Er det en regel (nedskrevet eller uskrevet) der er brudt, så forklar hvordan reglerne er, og hvorfor reglen er som den er, og forklar hvordan personen har brudt denne regel.

3. Lyt til mulige forklaringer. Lad personen du giver feedback komme med forklaringer på dine observationer. Lad både den positive og negative komme med. Ofte kan din feedback være baseret på fejlopfattelser eller ensidige iagttagelser, der ser helt anderledes ud, når personen forklarer sin del af historien.

4. Slut af med positivt at fortælle hvordan personen kan komme videre. Det er vigtigt, at du giver dit bud på, hvordan personen kan komme videre, ved at bringe sine stærke sider i spil. Vis anerkendelse overfor personens indsats indtil nu. Og understreg at du har tillid til personens evne til at løse udfordringerne.

Verdens bedste chef

Der er skrevet et hav af bøger om god ledelse. Traditionelt har man sat to grundlæggende mål for god ledelse: For det første er opgaven at vedligeholde og udvikle organisationens indre struktur og sammensætning. Dernæst handler det om at tilpasse organisationen til omgivelsernes krav og muligheder. For at kunne håndtere disse mål, så er den traditionelle opfattelse at en leders opgaver består af tre ting. Lederen skal for det første kunne opstille visioner og mål for organisationen. Hun skal dernæst kunne planlægge hvilke opgaver, de ansatte skal udføre for at nå målet. Og til slut skal hun styre de ansatte, så de når organisationens målsætning.

Business skrev på et tidspunkt om verdens bedste topchefer. De blev ikke målt på deres lederegenskaber, men på deres finansielle resultater.

Ovenstående siger jo ikke særlig meget om, hvad god ledelse egentlig er. God ledelse handler først og fremmest om at skabe den mest effektive og produktive organisation. En god leder formår at opnå resultater gennem andre mennesker. Succesfulde organisationer er præget af at have loyale medlemmer. Loyalitet mellem mennesker opstår, når man kan se meningen, med det man laver.

Så god ledelse handler om at skabe mening. Lidt ligesom historien om de to stenhuggere. Spørger man den ene så hugger han bare sten. Spørger man den anden så er han med til at bygge et slot. Meningen bag det man laver, er vigtig for at skabe engagerede og produktive medarbejdere.

Så hvordan skaber man som leder mening hos de ansatte i sin organisation? Her er syv bud:

1. Sørg for at skabe nogle sociale sammenhænge i organisationen, der fremmer den interne kommunikation. Det vil sige nogle rammer, hvor kommunikationen ikke kun sker oppefra og ned, men også på tværs. Kommunikation er med til at skabe et fælles billede af virkeligheden. Nogle mennesker trives bedst i jobs uden menneskelig kontakt, og den type beskæftigelse findes også. Men hvis vi har at gøre med en avanceret organisation, der arbejder mod et fælles mål, så er socialt samarbejde nødvendig. Hvor ofte dine ansatte taler med hinanden – uden for de formelle møder – burde være en målestok for enhver leder.

2. Byg din ledelse på nogle fælles værdier om hvem organisationen er. Forsøg at skabe en identitet/kultur i din organisation, ved at fortælle historier om hvem I er. Værdier er ikke væksten i salget eller et solit overskud. Det handler heller ikke om, at lederens værdier skal være organisationens værdier. Du er som leder med i skabelsen af de fælles værdisæt. Men kulturen kan ofte stikke så dybt, at du ikke bare står til at forandre den. Tag derfor udgangspunkt i det bestående, det fælles værdisæt, i din ledelse.

3. Sørg for at alle tolker fortiden på den samme måde. Beslutninger træffes altid på noget vi har oplevet før. Strategier er ikke planer for fremtiden, men fortællinger om hvad der gik godt i fortiden. Når strategier ikke er planer for fremtiden, så skyldes det at vi aldrig med sikkerhed kan tegne fremtiden. Vi kan stille teorier om, hvad der tidligere har virket godt, og så bruge dette til at komme videre. Historien om din organisations succes er vigtig.  Når alle kender denne historie, så vil beslutninger i nutiden give mere mening.

4. Træf altid beslutninger baseret på helhedssyn, og lad dig ikke forstyrre af enkelthændelser. Alle mennesker har en tendens til at generalisere ud fra delelementer. Du vil fokusere på det, du kan se. Den gode leders opgave er at se holistisk på, hvad der foregår. Og ikke gå ned at micro-management stien.

5. Loyalitet skabes, når medarbejderne føler en mening med det, de laver. Som leder er det vigtigt, at du giver mennesker mulighed for at gøre modstand og handle ved større afbrydelser eller forandringer. Forsøg aldrig at kvæle debatten eller tie den ihjel når sådanne situationer opstår. Det er vigtigt italesætte den angst der kan opstå ved voldsomme hændelser, og lade de ansatte sætte ord på det der foregår. Enhver læring og innovation opstår kun gennem moderate konflikter. Så giv plads til at håndtere forandringer.

6. Træf altid beslutninger baseret på fakta i stedet for fornemmelser. Det kræver at du som leder, skaber plads til dine medarbejdere. De skal føle at de åbent kan fremlægge deres syn på sagen. Specielt hvis vi har tale om nogle beslutninger, hvor der er stor usikkerhed om udfaldet, kan det være fornuftigt at indrage medarbejdernes bud på hvordan det vil gå. Jo flere bud du får, jo tættere kommer du på fakta.

7. Opmunter dine ansatte til handling frem for tilbageholdenhed. Et godt ord er det engelske udtryk “empowerment”. Hvis din organisation skal være succesfuld, kræver det at ansvaret er uddellegeret. Vis tillid og lad din ansatte træffe beslutninger.

Listen over hvad god ledelse er, kan nok aldrig fuldendes. Spørgsmål om faglig indsigt kan måske også være relevant at stille. Og er det virkelig medarbejderne selv der skal kunne håndtere forandring, eller er det noget lederen har til opgave at beskytte os imod?

Jeg hører gerne dit bud på hvad god ledelse er for en størrelse. Hvad er det for nogle menneskelige kvaliteter, der gør, at din chef frembringer det bedste i dig?

Hvad kan virksomheder bruge sociale medier til?

Hvis man har en virksomhed, der udelukkende handler med andre virksomheder, kan man så bruge sociale medier til noget? Hvis du spørger de fleste virksomhedsledere, vil de nok svare nej.

Sociale medier har et image af at være noget med personlige relationer, brugerorienteret og henvender sig mest til unge mennesker. Og så er det primært noget man bruger til sjov og ballade. Man kan ikke drive sin forretning på sjov og ballade, vil mange nok hævde.

Web 2.0 handler om brugerstyret indhold. Det vil sige at det er en kommunikationsform, som er fundamentalt anderledes end den måde virksomhedsledere normalt tænker på. De fleste tænker at kommunikation handler om at sende et budskab fra virksomhed til kunde. Kommunikation er at sende informationer ud om hvilke produkter og ydelser virksomheden kan tilbyde som led i deres markedsføring. Problemet med denne opfattelse er at man som virksomhed ikke aner hvordan ens budskab bliver opfattet hos modtageren.

Kommunikation er en tovejs proces. Det er kun via gensidig kommunikation at man kan skabe en fælles mening og forståelse. Og på den måde er kommunikation en social meningsskabelse. Det giver Web 2.0 rum til, og det er derfor det er blevet sådan en stor succes. Folk vil gerne høres, og de vil gerne læse hvad andre mener. Og er kundens mening ikke lige præcis det marketing handler om at finde ud af?

Så hvis virksomheder kan skabe en fælles mening med omgivelserne om hvad virksomheden står for, så kræver det også at virksomheden tør åbne op for omgivelsernes stemme. Det at involvere kunder stiller større krav til de budskaber vi sender ud.

En vigtig indgangsvinkel er, at kunden skal føle at de får noget ud i at interagere med virksomheden – ikke nødvendigvis i form af fysiske goder – men f.eks. at de kan få noget ud af det personligt i form af anerkendelse. Og anerkendelsen kommer netop ved at virksomheden åbner op og viser at de gerne vil høre kundernes mening.

NQ: Involvering gennem sociale medier

Boganmeldelse

Der er efterhånden en del virksomheder, der har gjort de første, spæde forsøg med sociale medier. For mange handler det stadig om, at være til stede på de medier hvor kunderne er. Og jeg tror de færreste virksomheder har tænkt over hvad de virkelig vil have ud af det –  ud over omtale og øget kendskab hos kunderne. Det forsøger Jacob Bøtter give et bud på sin bog fra 2010: “NQ: Involvering gennem sociale medier“.

Hans budskab til virksomheder, der ønsker at arbejde med sociale medier, er, at de skal bruge det til at forrente hvad kan kalder den sociale kapital. Og hvorfor skal vi så gøre det? Jo det bruger han lidt af introduktionen til at argumentere for:

“Den massive mængde af viden vi har til rådighed i dag, gør, at verden er blevet uoverskuelig og kompleks og må vi må derfor spørge os selv: Hvornår ved du nok til at vide nok? Præmissen er altså, at ingen af os kan have alle svarende selv. Den eneste måde vi kan løse de problemstillinger, der ligger foran os, er ved at involvere så mange mennesker som muligt i alt hjælpe os. De, der forstå at udbygge deres NQ (netværkskvotient), har altså et gigantisk forspring foran dem, der stadig tror, de kan regne det hele ud på baggrund af deres høje IQ.”

Bogen kommer herefter med 55 eksempler på hvordan man kan involvere medarbejdere, kunder, leverandører eller offentligheden i al almindelighed. Den sætter nogle af de opgaver hver organisation arbejder med i relation til de sociale medier, og giver eksempler på hvordan man kan bruge dem i sin hverdag. Og kommer desuden med praktiske eksempler på hvordan andre har gjort det.

Bogen er super overskuelig og har rigtigt mange brugbare ideer. Bogen er hurtigt læst og giver nogle gode argumenter for at kaste sig ud i brugen af sociale medier.

Men det er en idebog. Det er ikke en praktisk håndbog i hvordan du gør. Bogen giver et eksempel på at lade personalehåndbogen blive et levende dokument, hvor alle ansatte har mulighed for at redigere og skrive nye indlæg. Lidt ligesom Wikipedia. Her står man så tilbage og tænker, hvordan er det lige jeg skal installere en intern Wiki på min arbejdsplads? Her giver bogen intet svar.

Det havde også været et plus hvis forfatteren havde brugt noget mere tid på at uddybe ideen om NQ. Den måde mange virksomheder opdeler deres organisationer i hierarkier, og  sætter de ansatte ind i snævert afgrænsede bureaukratiske bokse er jo den dominerende tankegang de fleste steder. Hvis jeg er overbevist om at deling af viden kun fører til øget konkurrenceevne, så er bogen en bekræftelse af dette. Men hvis jeg tror på at en organisation bestående af fagbureaukratiske specialister er den eneste måde hvorpå jeg kan modsvare den øgede konkurrence, så mangler jeg uddybende svar. Hvorfor skal min organisation bruge tid på formidle viden internt og eksternt og bruge tid på NQ.

Alt i alt er bogen værd at bruge tid på, og som Lars Kolind skriver i forordet, så er der mindst 10 af dem du kan bruge til noget. Og hvis du ikke kan, så er det dit problem.

Hvad betyder kommunikation for en leder?

I et indlæg på kommunikationsforum f0rsøger Pia Lauritzen at give en meget lang og lidt snørklet kritik af de nyere strømninger inden for ledelsesteori, der ser det som et mål at skabe mening gennem gensidig kommunikation. Pia Lauritzen mener disse ledelsesteorier er forkerte, og tager i sin kritik blandt andet udgangspunkt i Gitte Haslebo og hendes fremragende bog “Relationer i organisationer”.

En vigtig pointe i nyere ledelsesteori er at skabe mening med det der sker. Pia Lauritsen skriver “Vi er ikke, som ledelsesteorierne giver indtryk af, herre over sproget, og det er derfor direkte misvisende at betragte ledelse som et spørgsmål om at skabe og udbrede fortællinger og mening.” Dermed mener hun vel egentlig, at der er begrænsninger på hvad vi er i stand til at sætte ord på. Hvis der er noget der ikke kan måles og vejes, så mener Pia Lauritzen åbenbart ikke man kan beskrive det.

Det er måske sandt, at man ikke kan beskrive noget objektivt, når man ikke kan måle eller veje det. Kan du for eksempel beskrive kærlighed eller smerte objektivt på en skala fra 1 til 10? Pointen i nyere ledelsesteorier er, at verden ikke er objektiv. Hvis man f.eks. kigger tilbage på den finansielle krise, hvor flere virksomheder oplevede drastiske nedgange i omsætningen, så var der jo ikke noget rationelt svar på hvad man kunne gøre. Der var lige pludselig mange håndtag der kunne skrues på samtidig, og hvilket et skulle man dog vælge? Der var ikke længere en årsag og en virkning, men mange årsager og mange mulige løsninger at vælge i mellem.

Her er meningsskabelse og kommunikation vigtig for ledelsen. Vigtigt fordi hele organisationen gerne skulle ende op med at bevæge sig i den samme retning efter at have været afbrudt af krisen. Det er ikke længere nok at ledelsen udtænker planer bag lukkede døre og eksekverer deres beslutninger, og tror de bliver udført af medarbejderne. Der er brug for at ledelsen kommunikerer og lytter til de forestillinger, viden og fortællinger der er organisationen. Også de usagte historier som gemmer sig i enhver organisation.

Pia Lauritzens kritik bygger på et simpelt verdensbillede, hvor der ingen ændringer er. Hvor der ikke opstår kriser. Og hvor man kan komme på arbejde hver dag uden at forvente pludselige forandringer. Denne verden er rationel. Her behøver man ikke tale sig til rette, fordi man løser problemerne på den måde man altid har gjort.

Hvis udviklingen gik i stå. Hvis vi ikke så nye opfindelser påvirke vores dagligdag. Hvis globaliseringen ikke puster os i nakken. Hvis ingen af dine kolleger nogensinde stopper. Så kunne denne verden måske være virkelighed. Men virkeligheden er nok mere kompleks end nogen overhovedet kommer til at forstå den.

Den grænseløse karriere vokser gennem sociale medier

Børsen TV har sat fokus på brugen af sociale medier, og I dette indslag om hvad der er hot indenfor de forskellige teknologier, kom Peter Shur fra Gartner med en meget interessant udtalelse til hvordan man kan satse mere på interaktiv dialog gennem de sociale medier: “Man har en hierarkisk organisationsdiagram som bygger på en illusion af kontrol, hvor topledelsen ikke rigtig forstår hvordan viden udvikles og hvordan er det vi får viden uden fra.”

Problemet, tror jeg, er, at man mange steder stadig tænker på kommunikation som budskaber der bare bringes videre på den rigtige måde. Denne tankegang vil på sigt skabe udfordringer i forhold til kunderne og i forhold til de ansatte.

I samfundet er der en stigende tendens til at flere og flere mennesker tager de sociale medier i brug. Det giver nogle helt andre muligheder til innovation og det at skabe ideer. Vi ved f.eks. at vi gennem sproget har udviklet samfundet i en stadig mere avanceret og teknologisk verden. Uden sprog ville det være meget vanskeligt at udbrede og dele viden med andre. Og det er denne funktion der er så fantastisk vigtig når man ser på sociale medier.

Man kan ikke som virksomhed uhindret udbringe sine budskaber, uden at være udsat for risikoen at en eller anden udtaler sig på Facebook. Det sker hver eneste dag. Men de sociale medier har også den effekt, at det bliver mere og mere almindeligt, at vi som mennesker forventer at kommer til orde, når nogen skriver noget.

Hvis det bliver mere og mere almindeligt at være i dialog med andre mennesker gennem de sociale medier, så vil denne adfærd også blive mere og mere almindelig på arbejdspladsen. Kolleger vil hooke op med hinanden på Facebook eller LinkedIn og kommentere hinandens statusopdateringer. Det kommer til at svække de magtstrukturer, som organisationsdiagrammer repræsenterer, fordi kommunikationen vil ske på mange forskellige niveauer.

Karl Weick har beskrevet dette fænomen som den grænseløse karriere. I takt med at medarbejderne bliver mere professionelle vil den klassiske organisationsstruktur blive svækket. Ledelsen vil ikke kunne fastholde en medarbejder i en simpel arbejdskontrakt eller overenskomst fordi arbejdet vil få et stadigt mere komplekst indhold.

At der opstår en ide et sted i organisationen, vil ikke længere følge de normale procedurer.  Men vil afhænge af den enkeltes kreativitet og viden, og de sociale netværk som opstår gennem de nye teknologier. Det handler om at finde de rigtige mennesker, med den rigtige viden til at løse et bestem problem.

Organisationer kan enten vælge at bekæmpe denne tendens, de kan også se passivt til, eller de kan vælge at gå aktivt ind i brugen af sociale medier. De virksomheder der vælger en fornuftig social mediestrategi vil have nogle fantastiske muligheder, hvis de griber det an på den rigtige måde. Men det giver også mulighed for at medarbejderes karriere udvikler sig der hen hvor de mest brænder for det. Grænsen for ens karriere bliver det hvor man selv sætter den.

Åben ledelse

I sidste indlæg om sociale medier stillede jeg her på min blog spørgsmålstegn ved om en virksomhed uden videre kan åbne kommunikationen mod omverden, og kaste sig ud i brugen af sociale medier. Jeg tror det kræver at virksomheden i forvejen har en åben kultur, så medarbejderne bestrider nogle af de samme grundlæggende værdier, hvis en organisation skal have gavn af sociale medier. Men hvad betyder det at have en åben kultur og identitet i en organisation?

Ja, hvis man tager udgangspunkt i en person som Schein, så hævder han, at en organisations kultur tager udgangspunkt i den øverste ledelses menneskesyn og grundlæggende antagelser. Jeg tror det er svært, for ikke at sige umuligt, at give en formel på god ledelse. Det afhænger meget af situationen. Men undersøgelser har dog vist, at der er tre vigtige parametre der skal opfyldes for god ledelse: Hvis man skaber øget engagement og præstation hos en medarbejder; hvis vedkommende føler at han eller hun har indflydelse; og får anerkendelse for den indsats der bliver lagt for dagen.

Holder direktionen møder for ”lukkede” døre?
Hvis direktionen sidder og planlægger strategier på kontoret, og tror de kan skabe forandringer gennem deres egen visdom, så sender den samtidig et signal til medarbejderne om at de ”bliver set men ikke hørt”. Peter Senge havde en meget pudsig betragtning om at hvis to øjne betragter noget, så ser man kun et todimensionalt fotografi. Men hvis flere øjne betragter det samme, så får man et hologram – en verden set i flere dimensioner. Virkeligheden bliver betragtet derfra hvor øjnene ser.

Er diskussionslysten til fællesmøder præget af larmende tavshed?
Hvis direktøren på fællesmøder holder en timelang powerpoint præsentation, hvor tallene fra et regneark og farverige kurver flyver forbi tilhørernes måbende blikke, så vil dette ”informations overload” være så voldsomt, at spørgsmålene udebliver når præsentationen er forbi. Talerens ivrighed efter at få det hele med, kvæler den åbne samtale, og angsten hos tilhørerne om at komme til at sige noget forkert stiger. Møde efter møde vil have samme mønster og fremmer mere en kultur hvor det er bedst holde mund.

Foregår den årlige medarbejdersamtale over telefonen?
Giver en leder sig ikke tid til at lytte til medarbejderens behov for personlig udvikling og karriereønsker, men vil har travlt med selv at diktere målsætningerne for det kommende år, så er det heller ikke noget der fremmer en åben kultur. Hvis vi som mennesker føler, at det vi laver, er noget vi gør, fordi vi selv har valgt det, så vil vi også brænde for det.

Har direktionen delt organisationen op med skarpe faggrænser?
Hierarkiske bureaukratier er effektive til at opbygge fagspecifik viden. Men nutidens videnmedarbejder har ofte svært ved at passe ind i disse snævre rammer. Jo flere grænser og rammer du sætter i din organisation, jo værre bliver betingelserne for åben kommunikation og innovation på tværs af afdelingerne. Der vil blive opbygget nogle kunstige grænser og regler for hvad medarbejderne føler de må sige og gøre i forskellige situationer, fordi de ikke passer ind i den rette organisatoriske sammenhæng.

Medarbejderens selvforståelse
Ifølge Hatch & Schultz hænger en virksomheds kultur sammen med dens identitet, dvs hvordan en virksomhed opfatter og taler om sig selv på. Identiteten vil således også blive afspejlet i det indtryk andre har af organisationen og dermed hvilket image virksomheden har overfor omverden. Dette indtryk som omverden giver af en organisation, hævder Hatch og Schultz, vil så påvirke organisationens selvforståelse og identitet.

Som udgangspunkt findes der ikke en rigtig formel til at lede og designe sin organisation. Det afhænger meget af situationen. Men hvis man vil have gavn af en åben kommunikation og dialog med omverdenen, så tror jeg at det er vigtigt at man starter med først at se indad.

Har du andre erfaringer/forslag til hvad der fremmer en åben kultur?

Arla og åben kommunikation

En del virksomheder er begyndt at eksperimentere med sociale medier. Et vellykket eksempel er Starbucks, der har over 16 millioner fans på Facebook. Hvad Starbucks får ud af siden ud over omtale på min blog, står hen i det uvisse. Men de får da linket til deres eget eksempel på åben innovation My Starbucks Idea, hvor man som bruger kan komme med ideer til nye kaffeopskrifter.

Kan det betale sig for virksomheder at åbne sig op, og gøre sig sårbar overfor kritik fra omverden?

Arla

Det er et spørgsmål Arla forsøger at svare på i et interview i Børsen. Og de gør efter at kigge tilbage på nogle år, hvor deres omtale nok har lidt under diverse kriser, som de har forsøgt at håndtere på mere eller mindre heldig vis.

Arla udtaler blandt andet: ”Virksomheder må være indstillet på, at gøre sig nogle erfaringer med disse værktøjer, og at man undervejs i processen kan lave fejl og ydermere begiver sig ud i et univers, som man ikke kan kontrollere 100%.”

Men kan en virksomhed tale om at kontrollere hvad der bliver skrevet om dem?

Virksomheder lever af at interagere og kommunikere med omverden. Og hver gang man åbner munden, kan man forvente en respons igen. Og med dagens lette tilgang til blandt andet sociale medier, så vil folk udtrykke deres følelser om det ene eller andet.

Den adfærd man som menneske udviser overfor andre mennesker smitter af på den reaktion vi får fra dem. Har man et positivt og åbent syn på andre mennesker, så ved vi, at denne adfærd også smitter af på de mennesker vi møder på vores vej. Man behøver blot at tænke på situationen hvor man holder tilbage for en billist, der skal til at køre ind på en trafikeret vej. Man modtager ofte et venligt vink og et smil for at udvise høflig adfærd. Adfærd smitter med andre ord.

Når det kommer til virksomheder kan man sammenstille menneskelig adfærd med virksomhedens kulturelle identitet. Hvis en virksomhed som Arla i mange år har udvist en lukkethed og arrogance overfor deres kunder, så vil sociale medier ikke passe ind i deres kommunikationsstrategi. Virksomheder bliver nødt til først at arbejde med at skabe nogle grundlæggende værdier i deres kultur, så nøgleord som åbenhed og positivitet går igen i hele organisationen.

Den kommunikationsform som ledelsen i en virksomhed vælger, vil også i sidste ende præge omverdens image har af virksomheden. Så når sociale medier skal kunne betale sig, så handler det først og fremmest om at det skal være i overensstemmelse med virksomhedens billede af sig selv.