Motivationsteori

Motivation kan defineres som din vilje til at øge indsatsen, hvis det resulterer i at du opfylder et behov eller ønske. Vores adfærd er styret af at opfylde et mål, og de motiver eller behov der ligger bag.

Motivation kan forstås som en psykologisk proces, der er resultatet af et individ og dets omgivelser. Motivition er individuelt og vil variere over tiden. Derfor vil der også være tale om en dynamisk proces der hele tiden skal rekonfigureres. I det følgende vil jeg her liste nogle af de mest gængse teorier inden for motivation:

Tilfredshedsteorier

Tilfredshedsteorier fokuserer på hvilke interne faktorer hos et individ der giver dem energi og diktere deres opførsel. Motivation er et produkt af interne kræfter der får individet til at flytte sig (movere) mod tilfredsstillelse.

Maslow – behovspyramiden
Motivation kommer af uligevægt i forhold til det hierarkiske niveau individet befinder sig på. Det vil sige at man først vil bevæge sig videre fra et niveau til et andet hvis behovet er opfyldt (eller ned hvis det ikke længere er det).

  1. niveau: basale psykologiske behov (løn)
  2. niveau: behovet for sikkerhed og tryghed (fordele og goder)
  3. niveau: behovet for social kontakt (firmafodbold, pc-klubben, fester, fredagsbar. Chefen kan vise direkte interesse for medarbejderne)
  4. niveau: selvagtelse/selvværd (hvis ens evner og kompetencer bliver brugt på jobbet. Hvis ens chef sætter pris på medarbejdernes indsats)
  5. niveau: selvrealisering (chefen kan udstikke opgaver som udfordrer medarbejderen, mens de trækker på medarbejderens talent og træning).
Set ud fra et ledelsesmæssigt synspunkt er det klart, at det handler om at finde ud af hvad der motiverer medarbejderne, og på hvilket niveau de befinder sig, og så lav en belønningsstrategi ud fra dette. Problemet er at niveauerne ikke altid grupperer sig som Maslow foreslog.

Herzberg – tofaktor model
Mennesket er motiveret af indre motivationsfaktorer, så som præstation, anerkendelse, selve arbejdet, ansvar og avancement. De basale faktorer som Herzberg kalder hygiejne faktorerne, kan kun demotivere hvis de ikke er til stede.

  1. Hygiejnefaktorer: penge, arbejdsforhold, jobsikkerhed, firmapolitiker, kvalitet i supervision og relationerne på arbejde
  2. Motivationsfaktorer: at opleve at opnå noget, mulighed for personlig udvikling, at have gjort et godt job, modtage ros.
Hygiejnefaktorerne kan kun motivere negativt i deres fravær. Mens motivationsfaktorerne har potentiale til at motivere positivt.

McClelland – Lærte behov
Individer lærer deres behov fra deres kultur. Behovene er:

  1. behovet for tilknytning, dvs sociale relationer til andre.
  2. behovet fro magt, dvs muligheden for at kontrollere ens omgivelser og påvirke andre.
  3. behovet for præstation,, som at knyttet til behovet for at tage ansvar, sætte udfordrende mål og modtage feedback på resultater.
Hackman og Oldham – Jobdesignmodel
Høj indre arbejdsmotivation skabes gennem oplevet meningsfuldt job, ansvar og viden om de faktiske resultater der skabes på jobbet. Men hvis medarbejderne mangler kompetencer, har et lille behov for vækst og ringe arbejdsvilkår, så skaber det ringe vilkår for at jobdesign vil øge motivationen.
Jobkarakteristika:
  • Kombination af færdigheder
  • Opgavens helhedssyn
  • Opgavens nytte
  • Selvstændighed
  • Tilbagemelding om arbejdets resultat
Afgørende psykiske tilstande:
  • Oplevet meningsfuldt job
  • Oplevet ansvarlighed for resultaterne af arbejdet
  • Viden om faktiske resultater af arbejdet

Kilder:

  • Beardwell & Claydon: “Human Ressource Management- a competorary approach”, 2007.
  • Pugh, Derek, S: “Organization theory, selected classic readings”, 2007.
  • Hackman & Oldham: “Work redesign”, 1980.

Psykologiske kontrakter

Hvad er det der binder medarbejdere til organisationer? Historisk set har man indgået en frivillig aftale mellem medarbejder og organisation, om det arbejde der skulle udføres – en overenskomst, en arbejdsbeskrivelse, en ansættelsesaftale eller en kontrakt. En løn for en ærlig dags arbejde.

Imidlertid er vores rationale begrænset, da vi ikke er i stand til at forudse de forandringer som individet og organisationens omgivelser gennemgår. De uforudsete begivenheder der opstår, må udfyldes på andre måder end det man oprindeligt havde aftalt.

Det kræver tilpasninger af både organisation og medarbejder. På den ene side står organisationen overfor konstant pres fra omgivelserne om tilpasning. På den anden siden står medarbejderen, som enten kan blive ansat i en stilling med for lav kompetenceudnyttelse, eller medarbejderen kan med tiden udvikle sine kompetencer, så han så at sige vokser sig ud af jobbet. Medarbejderen kan også komme ud for at han havner i et job hvor han ikke har tilstrækkelige kvalifikationer, eller at stigende krav til jobbet gør at han ikke længere kan levere det der er ønsket fra organisationen. Uanset hvad, så vil der hele tiden opstå huller mellem medarbejder og organisation, som man må forsøge at udfylde så det passer begge parter.

Tidligere fokuserede man på arbejdspsykologien for at udfylde de nødvendige behov, som der opstod ud over lønnen. Maslow, Herzberg og McGregor fokuserede bl.a. på at lederen skulle give medarbejderen anerkendelse, tryghed, indflydelse m.v. I 80’erne gik man over til at indføre demokratisk ledelse, selvstyrende grupper, delegering og involvering.

I dag har HRM fokus på den udvidede byttehandel eller den psykologiske kontrakt. Den udvidede byttehandel er bredere og mere specifik. Det er en gensidig investering:

Medabejderen’s ønsker Organisationen’s ønsker
IndflydelseArbejdsglæde

Kompetenceudvikling

Nye spændende opgaver

Påvirke udviklings- og karriereforløb

Tilpasning af arbejdsliv til privat og familieliv

Afstemning af målEn kvalitativ bedre arbejdsindsats

Udvikling af samarbejde og ledelse

Større individuel motivation og engagement

Langsigtet psykologisk kontrakt

Robuste relationer

Den psykologiske kontrakt går videre end den firkantede juridiske fortolkning af kontrakter. Den dækker de huller, hvor juraen kommer til kort. På mange måder, hævder Rousseau, eksisterer en kontraktlig forpligtigelse kun, fordi der er en gensidig opfattelse af de betingelser, hvorunder aftalen blev indgået, og sådan som virkeligheden rent faktisk forholder sig. Det er med andre ord kun en kontrakt, fordi det er noget begge parter forestiller sig rent psykologisk. For at kontrakten skal holde, er det vigtigt at parterne regelmæssigt afstemmer den i forhold til ens opfattelse og til ændrede omstændigheder.

Ser man på individniveau, så kan opfattelsen hos den enkelte være psykologisk betinget, og præge de forestillinger medarbejderen har om sit job. Lidt ligesom i et ægteskab, hvor man ofte gør noget, fordi man har en forestilling om, at det vil gøre ens partner glad. Sådan er det også på jobbet, og disse psykologiske kontrakter kan have en meget stærk indflydelse på vores engagement. Det kan være, at du samtykker til visse ønsker, som du selv fortolker dem. Vil du have et internationalt job – kan i den ansattes øjne være noget med rejseaktivitet, fremmede kulturer og større ansvar, mens det i virkeligheden betød at man skulle oversætte tekniske manualer fra fransk til tysk. Det kan også være en forskellig opfattelse af tid. Vi mødes kl. 8 – kan betyde kl. 8 om morgenen eller kl. 8 om aftenen. Eller hvad med ”enestående service” – hvad betyder det for den enkelte.

Opfattelserne af kontrakten kan også være normativ, om end den stadig sker indefra. Det gør den f.eks. når begge parter har en fælles identitet – deltidsmedarbejdere hos McDonald’s vil f.eks. sammenligne sig selv med hinanden – ligesom medarbejdere i enhver anden organisation vil sammenligne deres synlige goder og arbejdsforhold med hinanden.

  Individuelt niveau Gruppe niveau
Perspektiv indefra Psykologisk kontrakt
Overbevisning som den enkelte har om løfter indgået mellem dem selv og andre.
Normativ kontrakt
Den fælles psykologiske kontrakt som opstår i en gruppe som har udviklet fælles værdier og antagelser.
Perspektiv Udefra Underforstået kontrakt
Fortolkninger som tredjemand gør om kontraktens indhold.
Social kontrakt
Generelt gældende normer for forpligtelser forbundet med et samfunds kultur , ”håndslag”, skik og brug.

Ser man som individ på tingene udefra, så kan der være visse ting der med tiden bliver opfattet som underforstået. Det kan f.eks. være hvis en person har været ansat i lang tid, at det ses som et tegn på stabilitet og gensidig forpligtelse mellem medarbejder og organisation. Opfattelsen kan også komme fra organisationens offentlige image og identitet.

Set udefra på gruppeniveau har man at gøre med de delte værdier og normer som gælder i hele samfundet. Et godt eksempel på en social kontrakt er politiker om god opførsel, som jo egentlig bare er sund fornuft om hvordan man skal opføre sig overfor hinanden, kunder og virksomheden. Reglerne er en nedfældning af de kulturelle værdier som præger virksomheden, og derved ikke psykologisk betingede. De samfundsmæssige regler der gælder, er dem der ikke er skrevet ned, men som alligevel eksisterer – f.eks. accepterer flertallet at betale en håndværker sorte penge.

Problemet med den psykologiske kontrakt er at den ikke er ens fra person til person. Tager man f.eks. Schein’s 8 karriere-ankre, så er der vidt forskellige ting som vi som mennesker ligger vægt på. Pointen er, at enhver altid vil arbejde for at få mest mulig ud af deres karriere.

Men det stiller også større krav til medarbejderen om at være mere omstillingsparat, indstillet på livslang læring og vise engagement. Medarbejderen forventes at kunne tage ”courageous decisions”.

Organisationen skal på den anden side være klar til at give medarbejderen plads til selv at tage ansvar for sin karriere og udvikle ”kontrakten” over tiden.

Inspireret af Denise Rousseau: “Psycological Contracts in Organizations”.