De kreative vidensarbejdere

De kreative vidensarbejdere knokler sig selv halvt ihjel med et selvsikkert smil på læben, aldrig ser på uret, når de arbejder, begærer frihed, autonomi, løsrivelse fra alle hierarkier og strukturer, der begrænser deres udfoldelse. De betragter rutinearbejde som døden og personlig nulværdi, fordi man er sit arbejde, og ingen gider være rutinemenneske. Konstant omstiller de kreative vidensarbejdere sig, lærer nyt og står på hovedet for deres projekter 26 timer i døgnet.

For de kreative vidensarbejdere er arbejde ikke en pligt, men en rus. Og de tænker ikke på at kræve, for de anser ikke ledelsen for at være en modstander, men en partner.

Antropolog, Susanne Elkman i Weekendavisen (19.08.11) beskæftiger sig blandt andet med hvilke konsekvenser de kreative vidensarbejdere står overfor, hvis de ikke har nogle legitime måder at sige fra på.

Personligt tror jeg, at man taler om kreative vidensarbejdere, fordi det er noget der vokset op nedefra. Vi er blevet mere og mere specialiseret som medarbejdere, og ledelsen har måtte se sine muligheder for udøvelse af magt og indflydelse blive indskrænket mere og mere. For at kunne lede en vidensarbejder handler ledelse i dag mere om at bemyndige og uddelegere ansvar, beslutningskompetence og give slip. Og som Susanne Elman også konstaterer, så er ledelsen mere en partner end en modstander.

Innovative virksomheder lever ikke evigt

Man hører ofte i debatten herhjemme, at innovative virksomheders omkostningsniveau ikke passer til, at producere varer med lav kvalitet og til lave priser. Vi skal have innovative virksomheder, der lever højt på design og teknisk kompleksitet inden for nicher af markedet. Det man også kalder for high-end markedet – hvor prisen er mindre vigtig.


lego innovativ virksomhedVirksomheder som Lego, B&O og Fritz Hansen er eksempler på virksomheder, der alle i en årrække har levet højt på, at de har kunne levere design af høj kvalitet. Med tiden sker der dog det, at nye innovative produkter kommer til. Ingen virksomhed kan leve evigt af, hvad de engang opfandt. Der findes ikke noget patent eller opskrift på evig rigdom. Desværre.

Fritz Hansen innovativ virksomhedProblemet er, man ikke med sikkerhed kan sige, hvad det næste nye er. Man kan ikke “undersøge” markedet, og forudsige hvad man skal opfinde næste gang. Hvem havde måske forudset at Apple på ti år ville ændre musikmarkedet, og dræbe stort set alle pladebutikker, fordi man kunne have 1000 sange i lommen?

Bang og Olufsen innovativ virksomhedDet dilemma, at markedet hele tiden ændrer sig, og virksomheder derfor skal vælge mellem at optimere deres nuværende profit og samtidig være en innovativ virksomhed, er noget Clayton Christensen forsøger at give et svar på i sin bog “The Innovators Dilemma”.

Her er et eksempel. En virksomhed har omkostningsstruktur, der er designet til at fungere i et high-end marked. Pludselig oplever den at markedet behov går mod lavere kvalitet og discount priser. Hvad skal virksomheden så gøre?

Christensen bruger ressourceafhængighedsteorien til at forklare hvordan virksomheder lever på opfattelsen at de nødvendigvis må have kontrol over deres vigtigste ressourcer (kapital, varer, teknologi, arbejdskraft etc) for at overleve. Det er kunderne der bestemmer hvordan pengene skal bruges.

Hvis en virksomhed følger ressourceafhængighedsteorien, så vil den i følge Christensen, have meget vanskeligt ved at investere i low-end markeder. Virksomheden vil have meget svært ved at bevæge sig fra high-end til discount fordi det er outside-in tankegangen der styrer de fleste virksomheder, når de først har fået fat i markedet. Den nuværende indtjening vil have meget svære betingelser i at blive ofret på noget ukendt.

Man skal også tænke på kundens behov, men det er et interessant dilemma. Kan virksomheder blive ved med at opfinde nye produkter, og samtidig holde bundlinien og sikre sig kontrol over ressourcerne?

Brugerdreven innovation er vejen til vækst

Enhver opfindelse eller ny teknologi, der kommer på markedet, har en begrænset levetid. Mange firmaer gennemgår gyldne vækstperioder i en tid, men hvad der var top 10 virksomheder for bare 10 eller 20 år siden er i dag udskiftet af nogle helt andre.

Men hvad er det mange virksomheder og topledere overser når det kommer til at skabe en varig vækst? Ja, hvis man læser artiklen”Marketing Myopia” i Harward Business Review af Theodore Leavitt, så skyldes det ganske enkelt at de fleste topledere lider af en form for nærsynethed der sætter dem ude af stand til at svare på “hvilken forretning du er virkelig i?“.

Artiklen kommer med eksempler fra jernbaneindustrien der overså, at det ikke var jernbanetrafik men persontransport den levede af. Eller filmindustrien der overså, at det ikke var biografer men oplevelser den solgte og derfor var ved at blive kvast af TV. Eller olieindustrien der overser at den ikke lever brændstof, men af energi.

De fleste topledere kan se den umiddelbare vækst og indtjening en ny opfindelse kan give her og nu, og at de har fundet en anvendelse der giver et betydeligt afkast. Artiklens pointe er dog at jagten på hurtig gevinst, gør at man glemmer at se på hvilket problem virksomheden hjælper brugerne med at løse. At det ikke er teknologien der løser problemet, men at problemet baner vejen for nye teknologier.

Så hvilken strategi skal topledere vælge for at opnå varig vækst? Ja, lidt banalt konkluderer Leavitt, at man skal lade marketing styre udviklingen og tage udgangspunkt i brugeren behov.  Det er selvfølgelig ikke den eneste vej til en varig vækst.

Traditionelt set foregår innovation i en rimeligt lukket og beskyttet atmosfære. Brugerdreven innovation lader derimod brugerne indgå som del af det team der står for udviklingen af det nye produkt eller service. Begrebet har eksisteret en del år, men har først de seneste år fået vind i sejlene med diverse sociale medier. Et af de bedste eksempler er Wikipedia som har fået tusindvis af brugere til at opbygge et kæmpe opslagsværk.

Der findes rigtigt mange fantastiske små og mellemstore virksomheder herhjemme. Virksomhederne behersker avancerede teknologier. Men ofte bliver de lullet i søvn af, at de har fundet en niche i markedet, der giver brød på bordet.

Det, man skal spørge sig selv om som topleder i en virksomhed, er, hvad det er for en nøglekompetence eller nøgleteknologi, som gør at virksomheden har opnået succes.

I jernbanernes tilfælde var deres kompetence, at de var gode til at transportere mennesker. Men de glemte at det ikke handlede om at drive jernbaner. I filmindustriens tilfælde handlede det om at de er gode til at underholde. Men de glemte at det ikke handler om biografer eller tv – fordi de er ved at blive overhalet af internettet og spilindustrien som underholder nr. 1.

Brugerdreven innovation er et godt bud på fornyet vækst til stagnerende virksomheder.

Intraprenørens 10 bud

En intraprenør er en person, som internt i virksomheden står for innovation og udvikling. Begrebet er blandt andet beskrevet af Gifford Pinchot i hans bog “Intrapreneuring in Action – a handbook for Business Innovation”.

Bogen giver en masse praktiske indgange til hvordan man kan fremme innovation i sin virksomhed, og han har blandt andet 10 bud du skal følge hvis du vil være en rigtig intraprenør:

  1. Husk at det er nemmere at bede om tilgivelse end tilladelse.
  2. Gør hvad som helst for at få dit projekt til lykkes, uden hensyn til din jobbeskrivelse.
  3. Kom på arbejde hver dag, villig til at blive fyret.
  4. Arbejd kun med de bedste.
  5. Spørg om råd før du beder om ressourcer.
  6. Glem din stolthed over ophavsskab, spred hellere anerkendelse bredt ud.
  7. Hvis du bøjer reglerne, så gør det i firmaets bedste interesse – og tænkt altid på kunden.
  8. Vis ære til dine sponsorer.
  9. Giv små løfter, men lever store resultater.
  10. Hver tro mod dine mål, men realistisk i hvordan du når dem.

Har du nogle gode bud på hvordan man bliver en bedre intraprenør?