Ressourceafhængighed – teorien der dræber innovation

Klassisk økonomisk teori præger mange toplederes syn på, hvordan man bedst styrer organisationer. Det er et udbredt grundsyn blandt ledere, at virksomhedens overlevelse udelukkende afhænger af evnen til at optimere tilgangen af ressourcer udefra. Virksomheden har brug for adgang til råvarer, teknologi, kapital, marked, viden og arbejdskraft. Og hvis udbudet af disse ressourcer er begrænsede, så vil konkurrencen og efterspørgslen drive prisen op.

Derfor indretter de fleste virksomheder deres organisation med HR, IT, finans og logistik afdelinger, som har til opgave af sikre tilgangen af knappe ressourcer. Ledelsen er ofte overbeviste om, at virksomheden er afhængige af ressourcer. Det er et fænomen som man også kalder ressourceafhængighedsteorien. Teorien opstod i 70’erne under oliekrisen, da OPEC landende fordoblede prisen på olie fra den ene dag til den anden.

Problemet med denne teori er, at vi ikke lever i en verden hvor udbudet af ressoucer er konstante. Det er vi imidlertid blevet hjernevaskede til at tro at vi er.

Sandheden er, at vi lever i en verden, hvor vi hele tiden opfinder nye måder at gøre tingene billigere, hurtigere og bedre på. Ressourcerne er i overflod, og har aldrig været nemmere at få adgang til: Adgang til teknologi, adgang til viden, adgang til markeder og adgang til kapital.

Virksomhedens overlevelse handler i sidste ende om at evne til at være innovativ og hele tiden udvikle nye produkter, services, processer og produktionsmetoder, der udkonkurrerer de eksisterende. Men evnen til at tænke innovativt bliver væsentligt nedsat af nogle forældede teorier om ressourcerafhængighed. Det vigtigste for virksomheden der er afhængig af ressourcer er ikke længere at tænke nyt. Det vigtigste bliver hurtigt at pleje interesserne fra de eksterne ressoucer.

Opfinderens dilemma

Clayton Christensen skrev en artikel i 1995 om noget han kaldte disruptive technolgy – nedbrydende teknologi. Han beskriver i artikelen en række eksempler på hvordan ny teknologi gennem historien nedbryder markeder, og skaber et helt nyt. Og det er noget der vil ske for alle markeder med tiden.

I 2003 udgav han bogen “Innovator’s Dilemma”. I den går han videre og diskuterer, om man skal holde fast i det man har, eller om man skal satse mere på at opfinde nedbrydende teknologier.

At satse på nedbrydende nye teknologier er naturligvis en langt mere usikker satsning, fordi man reelt ikke kan vide hvornår en ny teknologi finder accept i markedet. Der er således en række eksempler på teknologier, som først mange år efter de er opfundet finder vej til forbrugernes hylder. Eksempelvis blev MP3 afspilleren opfundet i 1996, men brød først igennem med Apples iPad i 2001.

Det er en myte, at man kan forudse et produkts livscyklus. Udviklingen, hævder Christensen, er i sig selv drevet af et fænomen hvori at virksomheder som følge af konkurrencen til stadighed vil forsøge at præstere bedre og mere effektivt. Præstationsmål for enhver organisation er næsten en naturlov. Alt skal være billigere og bedre.

Den øgede præstationtrang vil skabe et overudbud på markedet, og bevirker at man til sidst begrænses til kun at kunne konkurrere på prisen. Og det er her at mere simple, billigere og mere bekvemmelige teknologier får adgang til markedet. Og disse teknologier er næsten altid nedbrydende af de eksisterende markeder.

En nedbrydende teknologi skal ikke forveksles med forbedringer af en eksisterende teknologi. Man kan ikke sige at en bil der kan køre 1 km længere på en liter benzin er en nedbrydende teknologi. Men en bil der kører på strøm kan gå hen og blive en nedbrydende teknologi, når man finder ud af at lagre strøm på en anden måde end den måde man gør i dag.

Få bedre ideer ved at belønne fejltagelser

Frygten for at begå fejl, vinder stigende indpas i flere og flere virksomheder. Man skal helst have en god og rationel forklaring, på det man gør. Virksomheder fokuserer i stigende grad på årsags-virkningssammenhænge, og disse organisationer styrer direkte mod en 0-fejlskultur.

Man ser langsigtede strategiplaner blive præsenteret, baseret på grundige analyser og beskrivelser af organisationens nuværende situation. Alle skal holde sig til planen og det virkelighedsbillede, der bliver præsenteret. Der er en indbygget frygt i de fleste mennesker for at træde ved siden af.

Samtidig vil vi gerne have et selvstændigt arbejdsliv, hvor vi har mulighed for personlig udvikling og vækst. Men står det ikke i modsætning til vores frygt for at begå fejl?

Man søger konformitet med organisationen, i stedet for at præsentere sine egne ideer.

En måde at undgå dette kunne være at belønne fejltagelser.

Få bedre ideer ved at belønne fejltagelser

De fleste ideer bliver skabt, når vi har frihed til at prøve os frem. Men det kræver en modig ledelse, at give plads til dette. Jeg taler selvfølgelig om at acceptere mindre fejl. En fejl som den der kostede den schweiziske bank UBS 11 mia kroner, er nok ikke noget der skal belønnet.

Når frygten for fejl bliver for dominerende, så vil man hellere forsøge at forsvare ens synspunkter – også selv når man begår fejl.

Man tager derfor ikke ved lære af sine fejl i samme grad, som hvis det er acceptabelt at begå fejl, og åbent diskutere hvad der gik galt.

Nye ideer og kreative løsninger

Du kan snyde din hjerne til at tænke mere kreativt. Du skal bare lære at koble af, så er hjernen mere klar til at få flere associationer. Hvis du fordyber dig i et emne, så vil der nemlig komme færre associationer.

Det er hovedbeskeden fra Morten Olivarius. Måske er det også derfor, at når man er sammen med mennesker, der har et andet syn på tingene end end selv, at man får de bedste ideer. Fordi man får brudt sin egen tankerække, når der bliver sat spørgsmålstegn ved ens eget virkelighedsbillede. Man bliver tvunget til at tænke i andre baner end de traditionelle.

Innovative virksomheder lever ikke evigt

Man hører ofte i debatten herhjemme, at innovative virksomheders omkostningsniveau ikke passer til, at producere varer med lav kvalitet og til lave priser. Vi skal have innovative virksomheder, der lever højt på design og teknisk kompleksitet inden for nicher af markedet. Det man også kalder for high-end markedet – hvor prisen er mindre vigtig.


lego innovativ virksomhedVirksomheder som Lego, B&O og Fritz Hansen er eksempler på virksomheder, der alle i en årrække har levet højt på, at de har kunne levere design af høj kvalitet. Med tiden sker der dog det, at nye innovative produkter kommer til. Ingen virksomhed kan leve evigt af, hvad de engang opfandt. Der findes ikke noget patent eller opskrift på evig rigdom. Desværre.

Fritz Hansen innovativ virksomhedProblemet er, man ikke med sikkerhed kan sige, hvad det næste nye er. Man kan ikke “undersøge” markedet, og forudsige hvad man skal opfinde næste gang. Hvem havde måske forudset at Apple på ti år ville ændre musikmarkedet, og dræbe stort set alle pladebutikker, fordi man kunne have 1000 sange i lommen?

Bang og Olufsen innovativ virksomhedDet dilemma, at markedet hele tiden ændrer sig, og virksomheder derfor skal vælge mellem at optimere deres nuværende profit og samtidig være en innovativ virksomhed, er noget Clayton Christensen forsøger at give et svar på i sin bog “The Innovators Dilemma”.

Her er et eksempel. En virksomhed har omkostningsstruktur, der er designet til at fungere i et high-end marked. Pludselig oplever den at markedet behov går mod lavere kvalitet og discount priser. Hvad skal virksomheden så gøre?

Christensen bruger ressourceafhængighedsteorien til at forklare hvordan virksomheder lever på opfattelsen at de nødvendigvis må have kontrol over deres vigtigste ressourcer (kapital, varer, teknologi, arbejdskraft etc) for at overleve. Det er kunderne der bestemmer hvordan pengene skal bruges.

Hvis en virksomhed følger ressourceafhængighedsteorien, så vil den i følge Christensen, have meget vanskeligt ved at investere i low-end markeder. Virksomheden vil have meget svært ved at bevæge sig fra high-end til discount fordi det er outside-in tankegangen der styrer de fleste virksomheder, når de først har fået fat i markedet. Den nuværende indtjening vil have meget svære betingelser i at blive ofret på noget ukendt.

Man skal også tænke på kundens behov, men det er et interessant dilemma. Kan virksomheder blive ved med at opfinde nye produkter, og samtidig holde bundlinien og sikre sig kontrol over ressourcerne?

Hvad er innovation?

Hvad er innovation? Er innovation begrænset til kun at handle om at udvikling og kommercialisering af nye produkter? Eller bør den dominerende opfattelse af innovation revideres?

Forleden kunne man læse et indlæg på kommunikationsforum om den brugerdrevne død. Rasmus Bech Hansen rammer virkelig plet i hans kritik af brugerdreven innovation, som jeg også tidligere har skrevet om her på bloggen. Men det er vel også fordi han begrænser sin definition af innovation til at handle om produktinnovation.

Innovation betyder egentlig fornyelse eller ny forandring. Innovation adskilder sig fra det engelske udtryk “invention” ved at det bygger videre på noget der i forvejen er kendt. Hvor invention er det man forbinder med en opfindelse, dvs et helt nyt produkt, proces eller idé. Det er måske lidt vagt hvornår grænsen mellem går mellem innovation og invention. I virkeligheden bygger alle fornyelser på noget kendt. Selv de mest ekstreme kunstneriske eksperimenter kommer jo ud af noget som er kendt i forvejen.

Når innovation bygger på noget der er kendt i forvejen, så er begrebet også nært beslægtet til læring. Læring opstår først når man skaber noget eller ændre adfærd. Man kan ikke lære at køre bil ved at læse en bog. Og på samme måde kan man ikke udvikle produkter eller ideer hvis det ikke bygger på noget erfaring. Erfaring får man først når man afprøver ting sammen med andre mennesker.

Når en person som Rasmus Bech Hansen mener, at man kun kan udvikle spændende produkter hvis man skider på brugernes mening, så går han jo helt galt i byen. Et eksempel er Apple, som er ekstrem gode til at tale til brugernes behov og pakke deres produkt ind i et spørgsmål om livsstil. Det samme galt Ford der lavede den første samlebåndsproduceret bil. Bilen kunne fås i alle farver bare den var sort. Men det som Ford gjorde var ikke bare innovativt, det var også smart markedsføring at en billig bil. Begge er eksempler på at det også er nødvendigt at lytte til brugerens behov – og ikke det modsatte.

Den grænseløse karriere vokser gennem sociale medier

Børsen TV har sat fokus på brugen af sociale medier, og I dette indslag om hvad der er hot indenfor de forskellige teknologier, kom Peter Shur fra Gartner med en meget interessant udtalelse til hvordan man kan satse mere på interaktiv dialog gennem de sociale medier: “Man har en hierarkisk organisationsdiagram som bygger på en illusion af kontrol, hvor topledelsen ikke rigtig forstår hvordan viden udvikles og hvordan er det vi får viden uden fra.”

Problemet, tror jeg, er, at man mange steder stadig tænker på kommunikation som budskaber der bare bringes videre på den rigtige måde. Denne tankegang vil på sigt skabe udfordringer i forhold til kunderne og i forhold til de ansatte.

I samfundet er der en stigende tendens til at flere og flere mennesker tager de sociale medier i brug. Det giver nogle helt andre muligheder til innovation og det at skabe ideer. Vi ved f.eks. at vi gennem sproget har udviklet samfundet i en stadig mere avanceret og teknologisk verden. Uden sprog ville det være meget vanskeligt at udbrede og dele viden med andre. Og det er denne funktion der er så fantastisk vigtig når man ser på sociale medier.

Man kan ikke som virksomhed uhindret udbringe sine budskaber, uden at være udsat for risikoen at en eller anden udtaler sig på Facebook. Det sker hver eneste dag. Men de sociale medier har også den effekt, at det bliver mere og mere almindeligt, at vi som mennesker forventer at kommer til orde, når nogen skriver noget.

Hvis det bliver mere og mere almindeligt at være i dialog med andre mennesker gennem de sociale medier, så vil denne adfærd også blive mere og mere almindelig på arbejdspladsen. Kolleger vil hooke op med hinanden på Facebook eller LinkedIn og kommentere hinandens statusopdateringer. Det kommer til at svække de magtstrukturer, som organisationsdiagrammer repræsenterer, fordi kommunikationen vil ske på mange forskellige niveauer.

Karl Weick har beskrevet dette fænomen som den grænseløse karriere. I takt med at medarbejderne bliver mere professionelle vil den klassiske organisationsstruktur blive svækket. Ledelsen vil ikke kunne fastholde en medarbejder i en simpel arbejdskontrakt eller overenskomst fordi arbejdet vil få et stadigt mere komplekst indhold.

At der opstår en ide et sted i organisationen, vil ikke længere følge de normale procedurer.  Men vil afhænge af den enkeltes kreativitet og viden, og de sociale netværk som opstår gennem de nye teknologier. Det handler om at finde de rigtige mennesker, med den rigtige viden til at løse et bestem problem.

Organisationer kan enten vælge at bekæmpe denne tendens, de kan også se passivt til, eller de kan vælge at gå aktivt ind i brugen af sociale medier. De virksomheder der vælger en fornuftig social mediestrategi vil have nogle fantastiske muligheder, hvis de griber det an på den rigtige måde. Men det giver også mulighed for at medarbejderes karriere udvikler sig der hen hvor de mest brænder for det. Grænsen for ens karriere bliver det hvor man selv sætter den.

Brugerdreven innovation er vejen til vækst

Enhver opfindelse eller ny teknologi, der kommer på markedet, har en begrænset levetid. Mange firmaer gennemgår gyldne vækstperioder i en tid, men hvad der var top 10 virksomheder for bare 10 eller 20 år siden er i dag udskiftet af nogle helt andre.

Men hvad er det mange virksomheder og topledere overser når det kommer til at skabe en varig vækst? Ja, hvis man læser artiklen”Marketing Myopia” i Harward Business Review af Theodore Leavitt, så skyldes det ganske enkelt at de fleste topledere lider af en form for nærsynethed der sætter dem ude af stand til at svare på “hvilken forretning du er virkelig i?“.

Artiklen kommer med eksempler fra jernbaneindustrien der overså, at det ikke var jernbanetrafik men persontransport den levede af. Eller filmindustrien der overså, at det ikke var biografer men oplevelser den solgte og derfor var ved at blive kvast af TV. Eller olieindustrien der overser at den ikke lever brændstof, men af energi.

De fleste topledere kan se den umiddelbare vækst og indtjening en ny opfindelse kan give her og nu, og at de har fundet en anvendelse der giver et betydeligt afkast. Artiklens pointe er dog at jagten på hurtig gevinst, gør at man glemmer at se på hvilket problem virksomheden hjælper brugerne med at løse. At det ikke er teknologien der løser problemet, men at problemet baner vejen for nye teknologier.

Så hvilken strategi skal topledere vælge for at opnå varig vækst? Ja, lidt banalt konkluderer Leavitt, at man skal lade marketing styre udviklingen og tage udgangspunkt i brugeren behov.  Det er selvfølgelig ikke den eneste vej til en varig vækst.

Traditionelt set foregår innovation i en rimeligt lukket og beskyttet atmosfære. Brugerdreven innovation lader derimod brugerne indgå som del af det team der står for udviklingen af det nye produkt eller service. Begrebet har eksisteret en del år, men har først de seneste år fået vind i sejlene med diverse sociale medier. Et af de bedste eksempler er Wikipedia som har fået tusindvis af brugere til at opbygge et kæmpe opslagsværk.

Der findes rigtigt mange fantastiske små og mellemstore virksomheder herhjemme. Virksomhederne behersker avancerede teknologier. Men ofte bliver de lullet i søvn af, at de har fundet en niche i markedet, der giver brød på bordet.

Det, man skal spørge sig selv om som topleder i en virksomhed, er, hvad det er for en nøglekompetence eller nøgleteknologi, som gør at virksomheden har opnået succes.

I jernbanernes tilfælde var deres kompetence, at de var gode til at transportere mennesker. Men de glemte at det ikke handlede om at drive jernbaner. I filmindustriens tilfælde handlede det om at de er gode til at underholde. Men de glemte at det ikke handler om biografer eller tv – fordi de er ved at blive overhalet af internettet og spilindustrien som underholder nr. 1.

Brugerdreven innovation er et godt bud på fornyet vækst til stagnerende virksomheder.

Digital strategi og online tendenser

I følge DR har lidt over hver femte hustand nu valgt at sige nej tak til reklamer. Det seneste år er antallet af postkasser med “Nej Tak” er steget med 18%.

Sammenholder man disse tal med Everett Rogers kurve for udbredelse af ny teknologi, betyder det at vi nu vil se en endnu større vækst i denne tendens (den gule kurve herunder), fordi vi nu er nået over de kritiske 16% af markedet.

File:Diffusionofideas.PNG

Hvis vi skal perspektivere dette til en virksomheds online strategi, så betyder det at den inden for få år udelukkende vil kunne benytte digitale kanaler, fordi hustandenes fravalg af tryksager, også vil være en tendens der slår igennem i på arbejdspladsen.