Forandringer sker gennem små ændringer – hele tiden

HD-O guruen på CBS, Ralph Stacey, fortæller i Danskernes Akademi på DR historien om Mark Zuckerberg, og hvordan Facebook opstod som et resultat af en række af  begivenheder, der skabte en af de største successer i nyere tid.

Det er et opgør med den gængse måde at opfatte forandringsledelse på. Stacey hævder med rette, at man ikke kan ligge en stor forkromet plan og tro at den bliver gennemført. Det er ikke magt alene, der skaber forandringer. Forandringer sker gennem dagligdags begivenheder, hvor vi som mennesker interagerer med hinanden.

Forandringer er noget, der sker hver gang vi har en samtale, sender en mail eller skriver på en blog. Forandringer opstår, som en del af det vi siger, og den reaktion vi får på det.

Et must til alle der interesserer sig for ledelse af forandringer.

Læs også “Strategic Management and Organisational Dynamics” af Ralph Stacey.

HR funktioner og roller

I mange organisationer opfattes HR funktionen mest af alt som en personaleafdeling, der håndterer de operationelle opgaver. HR  skal holde sig til at sikre en strømlignet proces i medarbejderens “livscyklus”  – fra rekrutering til ansættelsen ophører pga alder eller afskedigelse – fra vugge til grav. Der er en række regler og opgaver der skal varetages i dette forløb.

Men HR er i de senere år blevet en langt vigtigere funktion, fordi de fleste topledere har indset, at medarbejdere er den aller vigtigste ressource.

Virksomheder kan ikke længere udelukkende konkurrere på tilgang til kapital, råstoffer eller teknologi. Læring, viden, innovation og medarbejdernes produktivitet bliver i mange virksomheder det aller vigtigste i kampen for overlevelse. Derfor skal HR også redefinere sin funktion, for at vokse med de øgede krav der er for tilpasning i den nye tidsalder.

Dave Ulrich giver i sin bog “Human Ressource Champions” fra 1997 et rigtigt godt bud på hvilke funktioner HR skal varetage:

HR funktionens rolle og aktiviteter

Hvilke funktioner og roller spiller din HR afdeling?

NQ: Involvering gennem sociale medier

Boganmeldelse

Der er efterhånden en del virksomheder, der har gjort de første, spæde forsøg med sociale medier. For mange handler det stadig om, at være til stede på de medier hvor kunderne er. Og jeg tror de færreste virksomheder har tænkt over hvad de virkelig vil have ud af det –  ud over omtale og øget kendskab hos kunderne. Det forsøger Jacob Bøtter give et bud på sin bog fra 2010: “NQ: Involvering gennem sociale medier“.

Hans budskab til virksomheder, der ønsker at arbejde med sociale medier, er, at de skal bruge det til at forrente hvad kan kalder den sociale kapital. Og hvorfor skal vi så gøre det? Jo det bruger han lidt af introduktionen til at argumentere for:

“Den massive mængde af viden vi har til rådighed i dag, gør, at verden er blevet uoverskuelig og kompleks og må vi må derfor spørge os selv: Hvornår ved du nok til at vide nok? Præmissen er altså, at ingen af os kan have alle svarende selv. Den eneste måde vi kan løse de problemstillinger, der ligger foran os, er ved at involvere så mange mennesker som muligt i alt hjælpe os. De, der forstå at udbygge deres NQ (netværkskvotient), har altså et gigantisk forspring foran dem, der stadig tror, de kan regne det hele ud på baggrund af deres høje IQ.”

Bogen kommer herefter med 55 eksempler på hvordan man kan involvere medarbejdere, kunder, leverandører eller offentligheden i al almindelighed. Den sætter nogle af de opgaver hver organisation arbejder med i relation til de sociale medier, og giver eksempler på hvordan man kan bruge dem i sin hverdag. Og kommer desuden med praktiske eksempler på hvordan andre har gjort det.

Bogen er super overskuelig og har rigtigt mange brugbare ideer. Bogen er hurtigt læst og giver nogle gode argumenter for at kaste sig ud i brugen af sociale medier.

Men det er en idebog. Det er ikke en praktisk håndbog i hvordan du gør. Bogen giver et eksempel på at lade personalehåndbogen blive et levende dokument, hvor alle ansatte har mulighed for at redigere og skrive nye indlæg. Lidt ligesom Wikipedia. Her står man så tilbage og tænker, hvordan er det lige jeg skal installere en intern Wiki på min arbejdsplads? Her giver bogen intet svar.

Det havde også været et plus hvis forfatteren havde brugt noget mere tid på at uddybe ideen om NQ. Den måde mange virksomheder opdeler deres organisationer i hierarkier, og  sætter de ansatte ind i snævert afgrænsede bureaukratiske bokse er jo den dominerende tankegang de fleste steder. Hvis jeg er overbevist om at deling af viden kun fører til øget konkurrenceevne, så er bogen en bekræftelse af dette. Men hvis jeg tror på at en organisation bestående af fagbureaukratiske specialister er den eneste måde hvorpå jeg kan modsvare den øgede konkurrence, så mangler jeg uddybende svar. Hvorfor skal min organisation bruge tid på formidle viden internt og eksternt og bruge tid på NQ.

Alt i alt er bogen værd at bruge tid på, og som Lars Kolind skriver i forordet, så er der mindst 10 af dem du kan bruge til noget. Og hvis du ikke kan, så er det dit problem.

Motivationsteori

Motivation kan defineres som din vilje til at øge indsatsen, hvis det resulterer i at du opfylder et behov eller ønske. Vores adfærd er styret af at opfylde et mål, og de motiver eller behov der ligger bag.

Motivation kan forstås som en psykologisk proces, der er resultatet af et individ og dets omgivelser. Motivition er individuelt og vil variere over tiden. Derfor vil der også være tale om en dynamisk proces der hele tiden skal rekonfigureres. I det følgende vil jeg her liste nogle af de mest gængse teorier inden for motivation:

Tilfredshedsteorier

Tilfredshedsteorier fokuserer på hvilke interne faktorer hos et individ der giver dem energi og diktere deres opførsel. Motivation er et produkt af interne kræfter der får individet til at flytte sig (movere) mod tilfredsstillelse.

Maslow – behovspyramiden
Motivation kommer af uligevægt i forhold til det hierarkiske niveau individet befinder sig på. Det vil sige at man først vil bevæge sig videre fra et niveau til et andet hvis behovet er opfyldt (eller ned hvis det ikke længere er det).

  1. niveau: basale psykologiske behov (løn)
  2. niveau: behovet for sikkerhed og tryghed (fordele og goder)
  3. niveau: behovet for social kontakt (firmafodbold, pc-klubben, fester, fredagsbar. Chefen kan vise direkte interesse for medarbejderne)
  4. niveau: selvagtelse/selvværd (hvis ens evner og kompetencer bliver brugt på jobbet. Hvis ens chef sætter pris på medarbejdernes indsats)
  5. niveau: selvrealisering (chefen kan udstikke opgaver som udfordrer medarbejderen, mens de trækker på medarbejderens talent og træning).
Set ud fra et ledelsesmæssigt synspunkt er det klart, at det handler om at finde ud af hvad der motiverer medarbejderne, og på hvilket niveau de befinder sig, og så lav en belønningsstrategi ud fra dette. Problemet er at niveauerne ikke altid grupperer sig som Maslow foreslog.

Herzberg – tofaktor model
Mennesket er motiveret af indre motivationsfaktorer, så som præstation, anerkendelse, selve arbejdet, ansvar og avancement. De basale faktorer som Herzberg kalder hygiejne faktorerne, kan kun demotivere hvis de ikke er til stede.

  1. Hygiejnefaktorer: penge, arbejdsforhold, jobsikkerhed, firmapolitiker, kvalitet i supervision og relationerne på arbejde
  2. Motivationsfaktorer: at opleve at opnå noget, mulighed for personlig udvikling, at have gjort et godt job, modtage ros.
Hygiejnefaktorerne kan kun motivere negativt i deres fravær. Mens motivationsfaktorerne har potentiale til at motivere positivt.

McClelland – Lærte behov
Individer lærer deres behov fra deres kultur. Behovene er:

  1. behovet for tilknytning, dvs sociale relationer til andre.
  2. behovet fro magt, dvs muligheden for at kontrollere ens omgivelser og påvirke andre.
  3. behovet for præstation,, som at knyttet til behovet for at tage ansvar, sætte udfordrende mål og modtage feedback på resultater.
Hackman og Oldham – Jobdesignmodel
Høj indre arbejdsmotivation skabes gennem oplevet meningsfuldt job, ansvar og viden om de faktiske resultater der skabes på jobbet. Men hvis medarbejderne mangler kompetencer, har et lille behov for vækst og ringe arbejdsvilkår, så skaber det ringe vilkår for at jobdesign vil øge motivationen.
Jobkarakteristika:
  • Kombination af færdigheder
  • Opgavens helhedssyn
  • Opgavens nytte
  • Selvstændighed
  • Tilbagemelding om arbejdets resultat
Afgørende psykiske tilstande:
  • Oplevet meningsfuldt job
  • Oplevet ansvarlighed for resultaterne af arbejdet
  • Viden om faktiske resultater af arbejdet

Kilder:

  • Beardwell & Claydon: “Human Ressource Management- a competorary approach”, 2007.
  • Pugh, Derek, S: “Organization theory, selected classic readings”, 2007.
  • Hackman & Oldham: “Work redesign”, 1980.

Hvordan håndterer Mærsk at gå fra lukket til en åben kultur?

Direktør i Mærsk Olie og Gas, Jacob Bo Thomasen, vil til at tage et opgør med deres lukkede kultur fremgår det af en artikel i Business.dk. Meldingen kommer ovenpå en række kritiske artikler i Politiken, hvor det hævdes af de ansatte presses til at fifle med miljøprøver.

Tænk at ydre pres kan få en virksomhed til at reagere så voldsomt som er tilfældet i denne sag, ved at fare frem i aviserne med hvad de har tænkt sig. Om Mærsk reelt ønsker en mere åben kultur må stå hen i det uvisse. Det der er mere interessant er hvad en virksomhed kan gøre for at skabe forandring, hvis den ønsker en åben kultur.

Jeg har selv tidligere været i en lignende situation, hvor det var svært at sige min mening. I stedet blev alle problemer diskuteret i det skjulte med fortrolige venner, men det var aldrig noget der blev sagt åbenlyst. Problemet var, at man ikke formåede at skabe tillid til hinanden, og dermed bane vej for en åben og engageret kultur.

Ud over at etablere en anonym brevkasse hos direktøren, så handler åben kultur vel også om noget mere end det?

  1. Er ledelsen optaget i at høre sig selv tale, eller giver den sig til at indlede en samtale om de emner der på dagsorden – bliver der lyttet?
  2. Bliver der lagt vægt på positiv feedback på det arbejde der udført, så medarbejderne føler sig anerkendt?
  3. Står ledelse med om bord på den “brændende platform” og tager del i de udfordringer de står overfor?
  4. Bliver medarbejderne inddraget i beslutningsprocessen, så de føler sig committet til at føre planerne ud i livet?

Der er sikkert mange andre ting, der skaber angst for at sige sin mening. Har du eksempler på, hvordan der skabes en mere tillidsfuld og åben kultur på din arbejdsplads?

Den grænseløse karriere vokser gennem sociale medier

Børsen TV har sat fokus på brugen af sociale medier, og I dette indslag om hvad der er hot indenfor de forskellige teknologier, kom Peter Shur fra Gartner med en meget interessant udtalelse til hvordan man kan satse mere på interaktiv dialog gennem de sociale medier: “Man har en hierarkisk organisationsdiagram som bygger på en illusion af kontrol, hvor topledelsen ikke rigtig forstår hvordan viden udvikles og hvordan er det vi får viden uden fra.”

Problemet, tror jeg, er, at man mange steder stadig tænker på kommunikation som budskaber der bare bringes videre på den rigtige måde. Denne tankegang vil på sigt skabe udfordringer i forhold til kunderne og i forhold til de ansatte.

I samfundet er der en stigende tendens til at flere og flere mennesker tager de sociale medier i brug. Det giver nogle helt andre muligheder til innovation og det at skabe ideer. Vi ved f.eks. at vi gennem sproget har udviklet samfundet i en stadig mere avanceret og teknologisk verden. Uden sprog ville det være meget vanskeligt at udbrede og dele viden med andre. Og det er denne funktion der er så fantastisk vigtig når man ser på sociale medier.

Man kan ikke som virksomhed uhindret udbringe sine budskaber, uden at være udsat for risikoen at en eller anden udtaler sig på Facebook. Det sker hver eneste dag. Men de sociale medier har også den effekt, at det bliver mere og mere almindeligt, at vi som mennesker forventer at kommer til orde, når nogen skriver noget.

Hvis det bliver mere og mere almindeligt at være i dialog med andre mennesker gennem de sociale medier, så vil denne adfærd også blive mere og mere almindelig på arbejdspladsen. Kolleger vil hooke op med hinanden på Facebook eller LinkedIn og kommentere hinandens statusopdateringer. Det kommer til at svække de magtstrukturer, som organisationsdiagrammer repræsenterer, fordi kommunikationen vil ske på mange forskellige niveauer.

Karl Weick har beskrevet dette fænomen som den grænseløse karriere. I takt med at medarbejderne bliver mere professionelle vil den klassiske organisationsstruktur blive svækket. Ledelsen vil ikke kunne fastholde en medarbejder i en simpel arbejdskontrakt eller overenskomst fordi arbejdet vil få et stadigt mere komplekst indhold.

At der opstår en ide et sted i organisationen, vil ikke længere følge de normale procedurer.  Men vil afhænge af den enkeltes kreativitet og viden, og de sociale netværk som opstår gennem de nye teknologier. Det handler om at finde de rigtige mennesker, med den rigtige viden til at løse et bestem problem.

Organisationer kan enten vælge at bekæmpe denne tendens, de kan også se passivt til, eller de kan vælge at gå aktivt ind i brugen af sociale medier. De virksomheder der vælger en fornuftig social mediestrategi vil have nogle fantastiske muligheder, hvis de griber det an på den rigtige måde. Men det giver også mulighed for at medarbejderes karriere udvikler sig der hen hvor de mest brænder for det. Grænsen for ens karriere bliver det hvor man selv sætter den.

Hvad skaber suboptimering?

Suboptimering er et begreb, man anvender, når en organisation vælger at fokusere på optimering af enkelte dele på bekostning af helheden. Hvis alle enheder i en organisation suboptimerer på samme tid, medfører det at udgifterne stiger og indtjeningen falder. Suboptimering er derfor ødelægende på lang sigt, og noget virksomheder helst bør undgå.

Suboptimering har sin oprindelse inden for logistikken. Et velkendt eksempel er det såkaldte Beer Game. Her er der en butik, en distributør og en producent som hver især optimerer deres bestillinger af øl, så de kan modsvare den øgede efterspørgsel hos kunderne. Konsekvensen er at den enkelte deltager i spillet suboptimerer så meget, at selv små udsving i efterspørgsel skaber kæmpe forøgelser i lagerbeholdningen hos alle parter.

Problemet er den usikkerhed man har når man skal træffe beslutninger om noget man ikke kender resultatet på i forvejen. Den fælde man som regel falder i, er at gøre tingene på samme måde som man plejer. Når man forsøger at løse et ukendt fænomen, ved at gøre som man plejer, så er der risiko for suboptimering. Det skyldes at man hellere vil fokusere på ens egen gevinst, frem for at tage hensyn til helheden.

Organisationer der oplever suboptimering har ofte problemer med at tage ved lære, fordi det kræver at lederen tager ansvar for den skade der er sket på helheden. At lederen indrømmer at han eller hun har taget fejl. Problemet er, at det forventes af de fleste ledere, at de ved hvad de har med at gøre. At de har styr på deres forretning.

Derved bliver suboptimering ikke længere noget der kun handler om logistik. Det handler om ledelse, og hvordan organisationer lærer at navigere i mørke. Nogle mener at finanskrisen har medvirket til at slanke de fleste organisationer, så virksomhederne nu har lært at fokusere på kerneforretningen. “Keep it simple” syntes at være nutidens motto for god ledelse.

Men er hverdagen blevet mere simpel og fremtiden mere overskuelig, nu da vi står midt i finanskrisen? Er virkeligheden ikke kompleks og præget af usikkerhed uanset hvor højt i hierarkiet man sidder? Man kan da ikke bare vedtage at verden i morgen er mere simpel.

Jeg tror vi i højere grad skal lære at leve med at vi ikke aner hvilke konsekvenser vores beslutninger har. Ledelse ikke handler om magt og kontrol. Om fordeling af ressourcer og effektivisering af medarbejderne i egen afdeling.

Nej, ledelse i 2010 handler om at gå forrest. At påvirke gennem handling. At være en person som folk følger og ser op til. Som har visioner for helheden. Men som ved at der er behov for fleksibilitet hos den enkelte, så fejlene ikke gør så ondt som hvis en hel division eller afdeling tager en forkert beslutning. Og ledelse handler om, at det OK at tage fejl. Hvis mennesker bare gør det de mener er rigtigt, så vil de i sidste ende lykkes.

Brugerdreven innovation er vejen til vækst

Enhver opfindelse eller ny teknologi, der kommer på markedet, har en begrænset levetid. Mange firmaer gennemgår gyldne vækstperioder i en tid, men hvad der var top 10 virksomheder for bare 10 eller 20 år siden er i dag udskiftet af nogle helt andre.

Men hvad er det mange virksomheder og topledere overser når det kommer til at skabe en varig vækst? Ja, hvis man læser artiklen”Marketing Myopia” i Harward Business Review af Theodore Leavitt, så skyldes det ganske enkelt at de fleste topledere lider af en form for nærsynethed der sætter dem ude af stand til at svare på “hvilken forretning du er virkelig i?“.

Artiklen kommer med eksempler fra jernbaneindustrien der overså, at det ikke var jernbanetrafik men persontransport den levede af. Eller filmindustrien der overså, at det ikke var biografer men oplevelser den solgte og derfor var ved at blive kvast af TV. Eller olieindustrien der overser at den ikke lever brændstof, men af energi.

De fleste topledere kan se den umiddelbare vækst og indtjening en ny opfindelse kan give her og nu, og at de har fundet en anvendelse der giver et betydeligt afkast. Artiklens pointe er dog at jagten på hurtig gevinst, gør at man glemmer at se på hvilket problem virksomheden hjælper brugerne med at løse. At det ikke er teknologien der løser problemet, men at problemet baner vejen for nye teknologier.

Så hvilken strategi skal topledere vælge for at opnå varig vækst? Ja, lidt banalt konkluderer Leavitt, at man skal lade marketing styre udviklingen og tage udgangspunkt i brugeren behov.  Det er selvfølgelig ikke den eneste vej til en varig vækst.

Traditionelt set foregår innovation i en rimeligt lukket og beskyttet atmosfære. Brugerdreven innovation lader derimod brugerne indgå som del af det team der står for udviklingen af det nye produkt eller service. Begrebet har eksisteret en del år, men har først de seneste år fået vind i sejlene med diverse sociale medier. Et af de bedste eksempler er Wikipedia som har fået tusindvis af brugere til at opbygge et kæmpe opslagsværk.

Der findes rigtigt mange fantastiske små og mellemstore virksomheder herhjemme. Virksomhederne behersker avancerede teknologier. Men ofte bliver de lullet i søvn af, at de har fundet en niche i markedet, der giver brød på bordet.

Det, man skal spørge sig selv om som topleder i en virksomhed, er, hvad det er for en nøglekompetence eller nøgleteknologi, som gør at virksomheden har opnået succes.

I jernbanernes tilfælde var deres kompetence, at de var gode til at transportere mennesker. Men de glemte at det ikke handlede om at drive jernbaner. I filmindustriens tilfælde handlede det om at de er gode til at underholde. Men de glemte at det ikke handler om biografer eller tv – fordi de er ved at blive overhalet af internettet og spilindustrien som underholder nr. 1.

Brugerdreven innovation er et godt bud på fornyet vækst til stagnerende virksomheder.

Åben ledelse

I sidste indlæg om sociale medier stillede jeg her på min blog spørgsmålstegn ved om en virksomhed uden videre kan åbne kommunikationen mod omverden, og kaste sig ud i brugen af sociale medier. Jeg tror det kræver at virksomheden i forvejen har en åben kultur, så medarbejderne bestrider nogle af de samme grundlæggende værdier, hvis en organisation skal have gavn af sociale medier. Men hvad betyder det at have en åben kultur og identitet i en organisation?

Ja, hvis man tager udgangspunkt i en person som Schein, så hævder han, at en organisations kultur tager udgangspunkt i den øverste ledelses menneskesyn og grundlæggende antagelser. Jeg tror det er svært, for ikke at sige umuligt, at give en formel på god ledelse. Det afhænger meget af situationen. Men undersøgelser har dog vist, at der er tre vigtige parametre der skal opfyldes for god ledelse: Hvis man skaber øget engagement og præstation hos en medarbejder; hvis vedkommende føler at han eller hun har indflydelse; og får anerkendelse for den indsats der bliver lagt for dagen.

Holder direktionen møder for ”lukkede” døre?
Hvis direktionen sidder og planlægger strategier på kontoret, og tror de kan skabe forandringer gennem deres egen visdom, så sender den samtidig et signal til medarbejderne om at de ”bliver set men ikke hørt”. Peter Senge havde en meget pudsig betragtning om at hvis to øjne betragter noget, så ser man kun et todimensionalt fotografi. Men hvis flere øjne betragter det samme, så får man et hologram – en verden set i flere dimensioner. Virkeligheden bliver betragtet derfra hvor øjnene ser.

Er diskussionslysten til fællesmøder præget af larmende tavshed?
Hvis direktøren på fællesmøder holder en timelang powerpoint præsentation, hvor tallene fra et regneark og farverige kurver flyver forbi tilhørernes måbende blikke, så vil dette ”informations overload” være så voldsomt, at spørgsmålene udebliver når præsentationen er forbi. Talerens ivrighed efter at få det hele med, kvæler den åbne samtale, og angsten hos tilhørerne om at komme til at sige noget forkert stiger. Møde efter møde vil have samme mønster og fremmer mere en kultur hvor det er bedst holde mund.

Foregår den årlige medarbejdersamtale over telefonen?
Giver en leder sig ikke tid til at lytte til medarbejderens behov for personlig udvikling og karriereønsker, men vil har travlt med selv at diktere målsætningerne for det kommende år, så er det heller ikke noget der fremmer en åben kultur. Hvis vi som mennesker føler, at det vi laver, er noget vi gør, fordi vi selv har valgt det, så vil vi også brænde for det.

Har direktionen delt organisationen op med skarpe faggrænser?
Hierarkiske bureaukratier er effektive til at opbygge fagspecifik viden. Men nutidens videnmedarbejder har ofte svært ved at passe ind i disse snævre rammer. Jo flere grænser og rammer du sætter i din organisation, jo værre bliver betingelserne for åben kommunikation og innovation på tværs af afdelingerne. Der vil blive opbygget nogle kunstige grænser og regler for hvad medarbejderne føler de må sige og gøre i forskellige situationer, fordi de ikke passer ind i den rette organisatoriske sammenhæng.

Medarbejderens selvforståelse
Ifølge Hatch & Schultz hænger en virksomheds kultur sammen med dens identitet, dvs hvordan en virksomhed opfatter og taler om sig selv på. Identiteten vil således også blive afspejlet i det indtryk andre har af organisationen og dermed hvilket image virksomheden har overfor omverden. Dette indtryk som omverden giver af en organisation, hævder Hatch og Schultz, vil så påvirke organisationens selvforståelse og identitet.

Som udgangspunkt findes der ikke en rigtig formel til at lede og designe sin organisation. Det afhænger meget af situationen. Men hvis man vil have gavn af en åben kommunikation og dialog med omverdenen, så tror jeg at det er vigtigt at man starter med først at se indad.

Har du andre erfaringer/forslag til hvad der fremmer en åben kultur?