Hvorfor får din hjemmeside ikke al opmærksomheden?

TDC stoppede med at lave telefonbøger i 2005. De Gule Sider gik konkurs i 2011. Du kan stadig ringe til nummeroplysningen, men hvornår var det lige du gjorde det sidst?

I dag finder vi firmaer via Google. Din virksomheds hjemmeside og online tilstedeværelse er blevet den mest vigtige måde at gøre opmærksom på at du eksisterer.

Det hele startede for godt 15 år siden, hvor alle organisationer bare skulle være online. De fleste virksomheder startede med at lave, hvad jeg ville kalde et elektronisk visitkort. Lidt ligesom min lokale blikkenslager Wagner. Jeg tror stadig, han lever af mund til mund metoden. Men hvad nu hvis hans kundekreds blev spredt ud over hele Danmark? Eller hele Verden?

Nogle virksomheder har set lyset og gået videre med at investere i en webshop eller begyndt at eksperimentere med sociale medier. Hvad, der er interessant, er, at der er sket et kæmpe skift over meget kort tid.

I dag ved alle at du ikke kan overleve i forretningslivet, hvis du ikke har en hjemmeside. Men mange virksomheder har ikke ressourcerne eller viden til at skabe et profitable udbytte ud af at være online. Det er for kompliceret, for tidskrævende og for besværligt at håndtere.

Men det er ikke penge der mangler. Mange bliver ved med at investere i forældede markedsføringskanaler – aviser, tv, radio, skilte osv. Problemet er, at selvom man har investeret i en fancy hjemmeside, så er der mange, der glemmer at spørge sig selv, hvordan de kan øge udbyttet, få flere nye kunder og øge omsætningen.

Jeg læste et sted at 10% vil huske en annonce 3 dage efter de har set den i avisen. Men hvis du skaber synlighed online, så vil dine kunder finde og besøge dig hver eneste dag.

Ressourceafhængighed – teorien der dræber innovation

Klassisk økonomisk teori præger mange toplederes syn på, hvordan man bedst styrer organisationer. Det er et udbredt grundsyn blandt ledere, at virksomhedens overlevelse udelukkende afhænger af evnen til at optimere tilgangen af ressourcer udefra. Virksomheden har brug for adgang til råvarer, teknologi, kapital, marked, viden og arbejdskraft. Og hvis udbudet af disse ressourcer er begrænsede, så vil konkurrencen og efterspørgslen drive prisen op.

Derfor indretter de fleste virksomheder deres organisation med HR, IT, finans og logistik afdelinger, som har til opgave af sikre tilgangen af knappe ressourcer. Ledelsen er ofte overbeviste om, at virksomheden er afhængige af ressourcer. Det er et fænomen som man også kalder ressourceafhængighedsteorien. Teorien opstod i 70’erne under oliekrisen, da OPEC landende fordoblede prisen på olie fra den ene dag til den anden.

Problemet med denne teori er, at vi ikke lever i en verden hvor udbudet af ressoucer er konstante. Det er vi imidlertid blevet hjernevaskede til at tro at vi er.

Sandheden er, at vi lever i en verden, hvor vi hele tiden opfinder nye måder at gøre tingene billigere, hurtigere og bedre på. Ressourcerne er i overflod, og har aldrig været nemmere at få adgang til: Adgang til teknologi, adgang til viden, adgang til markeder og adgang til kapital.

Virksomhedens overlevelse handler i sidste ende om at evne til at være innovativ og hele tiden udvikle nye produkter, services, processer og produktionsmetoder, der udkonkurrerer de eksisterende. Men evnen til at tænke innovativt bliver væsentligt nedsat af nogle forældede teorier om ressourcerafhængighed. Det vigtigste for virksomheden der er afhængig af ressourcer er ikke længere at tænke nyt. Det vigtigste bliver hurtigt at pleje interesserne fra de eksterne ressoucer.

Feedback – at give feedback med sandwichmodellen

Da jeg sidste år skrev mit HD speciale om engagement, undersøgte jeg blandt andet, hvilken betydning feedback har på medarbejdernes engagement. Undersøgelsen viste, at 93% vejede feedback som positivt i forhold til deres engagement.

En af grundende til, at vi bliver motiverede af feedback, er, at det giver en følelse af anerkendelse. Når man modtager feedback på den rigtige måde vel og mærke. Anerkendelse skaber tryghed, og følelsen af at tilhøre et fællesskab. Og positive følelser virker faktisk utroligt godt, når man skal præstere.

Sandwichmodellen – de forskellige lag i feedback

1. Start med hvad der gik godt. Her nytter det ikke noget at være alt for generel i din feedback. Lad være med at sige “det gik da bare super godt”. Nævn de specifikke episoder der gik godt, og hvilken effekt det havde. Og rund af med hvorfor du syntes det var godt.

2. Fortæl hvad skal forbedres. Her er det vigtigt at du ikke baserer din bedømmelse på noget følelsesmæssigt, men baserer din feedback på data. På noget konkret. På noget målbart. Du skal ikke forsøge at gå ind bag personen for at finde mulige forklaringer. Personlige hensigter kan være meget vanskelige at forklare, og hvis du forsøger at fortolke på personens motiver, kan det have det stik modsatte konsekvenser hvis du tror et, og personen noget andet. Du skal heller ikke basere dine udtalelser på, hvad andre måske syntes om det der er gjort. Hold dig i stedet til facts. Er det en regel (nedskrevet eller uskrevet) der er brudt, så forklar hvordan reglerne er, og hvorfor reglen er som den er, og forklar hvordan personen har brudt denne regel.

3. Lyt til mulige forklaringer. Lad personen du giver feedback komme med forklaringer på dine observationer. Lad både den positive og negative komme med. Ofte kan din feedback være baseret på fejlopfattelser eller ensidige iagttagelser, der ser helt anderledes ud, når personen forklarer sin del af historien.

4. Slut af med positivt at fortælle hvordan personen kan komme videre. Det er vigtigt, at du giver dit bud på, hvordan personen kan komme videre, ved at bringe sine stærke sider i spil. Vis anerkendelse overfor personens indsats indtil nu. Og understreg at du har tillid til personens evne til at løse udfordringerne.

Nye ideer og kreative løsninger

Du kan snyde din hjerne til at tænke mere kreativt. Du skal bare lære at koble af, så er hjernen mere klar til at få flere associationer. Hvis du fordyber dig i et emne, så vil der nemlig komme færre associationer.

Det er hovedbeskeden fra Morten Olivarius. Måske er det også derfor, at når man er sammen med mennesker, der har et andet syn på tingene end end selv, at man får de bedste ideer. Fordi man får brudt sin egen tankerække, når der bliver sat spørgsmålstegn ved ens eget virkelighedsbillede. Man bliver tvunget til at tænke i andre baner end de traditionelle.

Verdens bedste chef

Der er skrevet et hav af bøger om god ledelse. Traditionelt har man sat to grundlæggende mål for god ledelse: For det første er opgaven at vedligeholde og udvikle organisationens indre struktur og sammensætning. Dernæst handler det om at tilpasse organisationen til omgivelsernes krav og muligheder. For at kunne håndtere disse mål, så er den traditionelle opfattelse at en leders opgaver består af tre ting. Lederen skal for det første kunne opstille visioner og mål for organisationen. Hun skal dernæst kunne planlægge hvilke opgaver, de ansatte skal udføre for at nå målet. Og til slut skal hun styre de ansatte, så de når organisationens målsætning.

Business skrev på et tidspunkt om verdens bedste topchefer. De blev ikke målt på deres lederegenskaber, men på deres finansielle resultater.

Ovenstående siger jo ikke særlig meget om, hvad god ledelse egentlig er. God ledelse handler først og fremmest om at skabe den mest effektive og produktive organisation. En god leder formår at opnå resultater gennem andre mennesker. Succesfulde organisationer er præget af at have loyale medlemmer. Loyalitet mellem mennesker opstår, når man kan se meningen, med det man laver.

Så god ledelse handler om at skabe mening. Lidt ligesom historien om de to stenhuggere. Spørger man den ene så hugger han bare sten. Spørger man den anden så er han med til at bygge et slot. Meningen bag det man laver, er vigtig for at skabe engagerede og produktive medarbejdere.

Så hvordan skaber man som leder mening hos de ansatte i sin organisation? Her er syv bud:

1. Sørg for at skabe nogle sociale sammenhænge i organisationen, der fremmer den interne kommunikation. Det vil sige nogle rammer, hvor kommunikationen ikke kun sker oppefra og ned, men også på tværs. Kommunikation er med til at skabe et fælles billede af virkeligheden. Nogle mennesker trives bedst i jobs uden menneskelig kontakt, og den type beskæftigelse findes også. Men hvis vi har at gøre med en avanceret organisation, der arbejder mod et fælles mål, så er socialt samarbejde nødvendig. Hvor ofte dine ansatte taler med hinanden – uden for de formelle møder – burde være en målestok for enhver leder.

2. Byg din ledelse på nogle fælles værdier om hvem organisationen er. Forsøg at skabe en identitet/kultur i din organisation, ved at fortælle historier om hvem I er. Værdier er ikke væksten i salget eller et solit overskud. Det handler heller ikke om, at lederens værdier skal være organisationens værdier. Du er som leder med i skabelsen af de fælles værdisæt. Men kulturen kan ofte stikke så dybt, at du ikke bare står til at forandre den. Tag derfor udgangspunkt i det bestående, det fælles værdisæt, i din ledelse.

3. Sørg for at alle tolker fortiden på den samme måde. Beslutninger træffes altid på noget vi har oplevet før. Strategier er ikke planer for fremtiden, men fortællinger om hvad der gik godt i fortiden. Når strategier ikke er planer for fremtiden, så skyldes det at vi aldrig med sikkerhed kan tegne fremtiden. Vi kan stille teorier om, hvad der tidligere har virket godt, og så bruge dette til at komme videre. Historien om din organisations succes er vigtig.  Når alle kender denne historie, så vil beslutninger i nutiden give mere mening.

4. Træf altid beslutninger baseret på helhedssyn, og lad dig ikke forstyrre af enkelthændelser. Alle mennesker har en tendens til at generalisere ud fra delelementer. Du vil fokusere på det, du kan se. Den gode leders opgave er at se holistisk på, hvad der foregår. Og ikke gå ned at micro-management stien.

5. Loyalitet skabes, når medarbejderne føler en mening med det, de laver. Som leder er det vigtigt, at du giver mennesker mulighed for at gøre modstand og handle ved større afbrydelser eller forandringer. Forsøg aldrig at kvæle debatten eller tie den ihjel når sådanne situationer opstår. Det er vigtigt italesætte den angst der kan opstå ved voldsomme hændelser, og lade de ansatte sætte ord på det der foregår. Enhver læring og innovation opstår kun gennem moderate konflikter. Så giv plads til at håndtere forandringer.

6. Træf altid beslutninger baseret på fakta i stedet for fornemmelser. Det kræver at du som leder, skaber plads til dine medarbejdere. De skal føle at de åbent kan fremlægge deres syn på sagen. Specielt hvis vi har tale om nogle beslutninger, hvor der er stor usikkerhed om udfaldet, kan det være fornuftigt at indrage medarbejdernes bud på hvordan det vil gå. Jo flere bud du får, jo tættere kommer du på fakta.

7. Opmunter dine ansatte til handling frem for tilbageholdenhed. Et godt ord er det engelske udtryk “empowerment”. Hvis din organisation skal være succesfuld, kræver det at ansvaret er uddellegeret. Vis tillid og lad din ansatte træffe beslutninger.

Listen over hvad god ledelse er, kan nok aldrig fuldendes. Spørgsmål om faglig indsigt kan måske også være relevant at stille. Og er det virkelig medarbejderne selv der skal kunne håndtere forandring, eller er det noget lederen har til opgave at beskytte os imod?

Jeg hører gerne dit bud på hvad god ledelse er for en størrelse. Hvad er det for nogle menneskelige kvaliteter, der gør, at din chef frembringer det bedste i dig?

Innovative virksomheder lever ikke evigt

Man hører ofte i debatten herhjemme, at innovative virksomheders omkostningsniveau ikke passer til, at producere varer med lav kvalitet og til lave priser. Vi skal have innovative virksomheder, der lever højt på design og teknisk kompleksitet inden for nicher af markedet. Det man også kalder for high-end markedet – hvor prisen er mindre vigtig.


lego innovativ virksomhedVirksomheder som Lego, B&O og Fritz Hansen er eksempler på virksomheder, der alle i en årrække har levet højt på, at de har kunne levere design af høj kvalitet. Med tiden sker der dog det, at nye innovative produkter kommer til. Ingen virksomhed kan leve evigt af, hvad de engang opfandt. Der findes ikke noget patent eller opskrift på evig rigdom. Desværre.

Fritz Hansen innovativ virksomhedProblemet er, man ikke med sikkerhed kan sige, hvad det næste nye er. Man kan ikke “undersøge” markedet, og forudsige hvad man skal opfinde næste gang. Hvem havde måske forudset at Apple på ti år ville ændre musikmarkedet, og dræbe stort set alle pladebutikker, fordi man kunne have 1000 sange i lommen?

Bang og Olufsen innovativ virksomhedDet dilemma, at markedet hele tiden ændrer sig, og virksomheder derfor skal vælge mellem at optimere deres nuværende profit og samtidig være en innovativ virksomhed, er noget Clayton Christensen forsøger at give et svar på i sin bog “The Innovators Dilemma”.

Her er et eksempel. En virksomhed har omkostningsstruktur, der er designet til at fungere i et high-end marked. Pludselig oplever den at markedet behov går mod lavere kvalitet og discount priser. Hvad skal virksomheden så gøre?

Christensen bruger ressourceafhængighedsteorien til at forklare hvordan virksomheder lever på opfattelsen at de nødvendigvis må have kontrol over deres vigtigste ressourcer (kapital, varer, teknologi, arbejdskraft etc) for at overleve. Det er kunderne der bestemmer hvordan pengene skal bruges.

Hvis en virksomhed følger ressourceafhængighedsteorien, så vil den i følge Christensen, have meget vanskeligt ved at investere i low-end markeder. Virksomheden vil have meget svært ved at bevæge sig fra high-end til discount fordi det er outside-in tankegangen der styrer de fleste virksomheder, når de først har fået fat i markedet. Den nuværende indtjening vil have meget svære betingelser i at blive ofret på noget ukendt.

Man skal også tænke på kundens behov, men det er et interessant dilemma. Kan virksomheder blive ved med at opfinde nye produkter, og samtidig holde bundlinien og sikre sig kontrol over ressourcerne?

Angst for forandring

Angst er en tilstand, hvor man oplever bekymring eller usikkerhed omkring en bestemt situation på et givent tid og sted. Angst opstår med andre ord, når du pludselig møder noget ukendt eller noget du ikke havde forventet.

Det kan være noget du ikke har prøvet før, og derfor ikke kender konsekvenserne af. Men det kan også være en situation, du kan genkende, og tidligere har haft en negativ oplevelse med, og derfor frygter.

Angst har ofte sit udspring i skam. Du skammer dig når du laver noget, der ikke er socialt acceptabelt. Det vil sige at skam handler om følelsen af at være isoleret og udelukket fra den organisation, du hører til. Men også angsten for at miste kontrol, f.eks. hvis man får nye arbejdsopgaver man ikke har prøvet før.

Din angst kan have forskellig karakter:

Nogen gange spænder angst fra det pirrende og egentlig lystbetonede, som for eksempel første gang du så din kone eller kæreste. Eller det kan også være hvis du skal prøve at springe faldskærm eller bungy jump.

Andre gange kan din angst føre til panik og handlingslammelse. Panik opstår i den periode, der er mellem, at du får at vide, at der sker en forandring, til forandringen faktisk sker. Det er altså ikke selve forandringen, der er det negative, men det er den uvished, der opstår, mens man venter.

I forandringsledelse er det vigtigt, at man arbejder angst i sin proces. Inden for positiv psykologi spiller man på det lystbetonede. Her mener man, at der bag et hvert problem ligger et uudtalt ønske. Så i stedet for at fokusere på angsten for at miste, bør man i højere grad fokusere på en idealiseret fremtid – på det man kan opnå.

Konklusionen er at handlekraft dæmper angst. Når angst tiltager med ventetid, så bør ventetiden mindskes mest muligt.  Det nytter ikke noget at fremlægge strategiplaner, og så lade der gå flere måneder før de bliver implementeret.

“Hjælp” som den nye strategi og ledelsesmetode

Hjælp som den nye strategi og ledelsesmetodeHjælp er det helt nye buzzword, når det kommer til ledelse og strategi. Der ligger latent i mange mennesker et behov for at hjælpe andre. Ved at spille på denne følelse er mange virksomheder begyndt at bruge det, som del af den måde de gør forretning på og i deres værdisæt.

  1. Den første tendens til at “hjælp” er hot, ser man ved, at det ikke længere er nok bare at producere og sælge fysiske produkter. Der skal tillægges en merværdi i form af hjælp eller service for at styrke konkurrenceevnen. Det skal være nemt at være kunde, og derfor er det virksomhedens opgave at hjælpe med dette.
  2. Digitalisering har gjort det meget nemmere at hjælpe. Online support, online diskussionsfora, online dit og online dat. Kunderne forventer online interaktion, og flere og flere virksomheder tilbyder online hjælp.
  3. Hjælp bliver indbygget i virksomhedens værdisæt. Det er vigtigt at de ansatte er til for hinanden, og dermed gøre hjælp til del af organisationskulturen. At det er værdier som tillid og inddragelse der skaber den hjælpsomme medarbejder.
  4. Hjælp er en del af virksomhedens mission og vision. Et eksempel fra min egen organisation 3M, hvis mission er at tilbyde teknologier der hjælper kunden med at få succes.
  5. En anden tendens inden for hjælp er hele CSR (Corporate Social Responsibility) bølgen. Social ansvarlighed er helt klart en måde for virksomhederne at brande sig selv overfor omverden på. Men det er også med til at styrke medarbejdernes engagement og motivation over den virksomhed de arbejder i. Det er ikke længere bare et arbejde. Nej, nu er det vi laver også med til at bidrage til at hjælpe hinanden.
  6. Og så er der endelig lederen, der også er omdannet til en hjælper. I vært fald hvis man skal tro Edgar Schein, som jo mest er kendt for Corporate Culture. Schein har skrevet en bog om at hjælpe, og har senest på Danskernes Akademi på DR redegjort for sine synspunkter i bogen. Det er en svær øvelse i følge Schein. At hjælpe betyder for Schein at lederen skal stige ned fra den sociale rangstige.

Konklusionen er at det at hjælpe vinder mere og mere indpas i mange organisationer. Jeg mener, det samtidig er vigtigt at have sund forretningsførelse med i overvejelserne.  Der er mange andre faktorer der kan motivere os og gøre os glade for arbejdspladsen som mennesker, og i sidste ende være medvirkende til maksimering af bundlinien.

Sådan skaber du en vinderstrategi

For mange handler livet om at søge en mening med tilværelsen. Og det gælder også når vi er på arbejde. Hver gang der sker en forandring, vil vi som  mennesker forsøge at skabe mening med det nye. En organisation er ikke tænkt som en fysisk enhed, men noget vi mentalt forestiller os. Så hvad er det, der ændrer vores mentale billede?

Ja i følge Weick er det ikke det, vi tænker, vi vil gøre. Men det vi faktisk gør, der påvirker vores mentale forestillinger.

Det der er sker, når vi handler, er, at der som regel kommer et målbart resultat ud af det. Det sker i en eller anden sammenhæng, som hjælper os til at finde ud af:Solnedgang ved arboretet

  1. Hvad der foregår,
  2. Hvad der skal forklares,
  3. Hvad det næste skridt er.

Jeg læste 1. april 2011 i Børsen et interview med Cesare Mianardi fra Booz & Co. Her fremgik det, at over halvdelen af alle planlagte strategier ikke bliver til noget fordi de fleste ledere undsiger dem. Er det mon fordi ledelse ikke kun handler om at udstikke retningslinier?

Ledere glemmer ofte, at det er det de gør, og ikke det de planlægger at gøre, som forklarer deres succes.

Så hvis en strategi skal blive en succes, så kræver det først og fremmest handling.

Karl E. Weick: Sencemaking i Organizations.