Hvorfor får din hjemmeside ikke al opmærksomheden?

TDC stoppede med at lave telefonbøger i 2005. De Gule Sider gik konkurs i 2011. Du kan stadig ringe til nummeroplysningen, men hvornår var det lige du gjorde det sidst?

I dag finder vi firmaer via Google. Din virksomheds hjemmeside og online tilstedeværelse er blevet den mest vigtige måde at gøre opmærksom på at du eksisterer.

Det hele startede for godt 15 år siden, hvor alle organisationer bare skulle være online. De fleste virksomheder startede med at lave, hvad jeg ville kalde et elektronisk visitkort. Lidt ligesom min lokale blikkenslager Wagner. Jeg tror stadig, han lever af mund til mund metoden. Men hvad nu hvis hans kundekreds blev spredt ud over hele Danmark? Eller hele Verden?

Nogle virksomheder har set lyset og gået videre med at investere i en webshop eller begyndt at eksperimentere med sociale medier. Hvad, der er interessant, er, at der er sket et kæmpe skift over meget kort tid.

I dag ved alle at du ikke kan overleve i forretningslivet, hvis du ikke har en hjemmeside. Men mange virksomheder har ikke ressourcerne eller viden til at skabe et profitable udbytte ud af at være online. Det er for kompliceret, for tidskrævende og for besværligt at håndtere.

Men det er ikke penge der mangler. Mange bliver ved med at investere i forældede markedsføringskanaler – aviser, tv, radio, skilte osv. Problemet er, at selvom man har investeret i en fancy hjemmeside, så er der mange, der glemmer at spørge sig selv, hvordan de kan øge udbyttet, få flere nye kunder og øge omsætningen.

Jeg læste et sted at 10% vil huske en annonce 3 dage efter de har set den i avisen. Men hvis du skaber synlighed online, så vil dine kunder finde og besøge dig hver eneste dag.

Angst for forandring

Angst er en tilstand, hvor man oplever bekymring eller usikkerhed omkring en bestemt situation på et givent tid og sted. Angst opstår med andre ord, når du pludselig møder noget ukendt eller noget du ikke havde forventet.

Det kan være noget du ikke har prøvet før, og derfor ikke kender konsekvenserne af. Men det kan også være en situation, du kan genkende, og tidligere har haft en negativ oplevelse med, og derfor frygter.

Angst har ofte sit udspring i skam. Du skammer dig når du laver noget, der ikke er socialt acceptabelt. Det vil sige at skam handler om følelsen af at være isoleret og udelukket fra den organisation, du hører til. Men også angsten for at miste kontrol, f.eks. hvis man får nye arbejdsopgaver man ikke har prøvet før.

Din angst kan have forskellig karakter:

Nogen gange spænder angst fra det pirrende og egentlig lystbetonede, som for eksempel første gang du så din kone eller kæreste. Eller det kan også være hvis du skal prøve at springe faldskærm eller bungy jump.

Andre gange kan din angst føre til panik og handlingslammelse. Panik opstår i den periode, der er mellem, at du får at vide, at der sker en forandring, til forandringen faktisk sker. Det er altså ikke selve forandringen, der er det negative, men det er den uvished, der opstår, mens man venter.

I forandringsledelse er det vigtigt, at man arbejder angst i sin proces. Inden for positiv psykologi spiller man på det lystbetonede. Her mener man, at der bag et hvert problem ligger et uudtalt ønske. Så i stedet for at fokusere på angsten for at miste, bør man i højere grad fokusere på en idealiseret fremtid – på det man kan opnå.

Konklusionen er at handlekraft dæmper angst. Når angst tiltager med ventetid, så bør ventetiden mindskes mest muligt.  Det nytter ikke noget at fremlægge strategiplaner, og så lade der gå flere måneder før de bliver implementeret.

Hvordan håndterer Mærsk at gå fra lukket til en åben kultur?

Direktør i Mærsk Olie og Gas, Jacob Bo Thomasen, vil til at tage et opgør med deres lukkede kultur fremgår det af en artikel i Business.dk. Meldingen kommer ovenpå en række kritiske artikler i Politiken, hvor det hævdes af de ansatte presses til at fifle med miljøprøver.

Tænk at ydre pres kan få en virksomhed til at reagere så voldsomt som er tilfældet i denne sag, ved at fare frem i aviserne med hvad de har tænkt sig. Om Mærsk reelt ønsker en mere åben kultur må stå hen i det uvisse. Det der er mere interessant er hvad en virksomhed kan gøre for at skabe forandring, hvis den ønsker en åben kultur.

Jeg har selv tidligere været i en lignende situation, hvor det var svært at sige min mening. I stedet blev alle problemer diskuteret i det skjulte med fortrolige venner, men det var aldrig noget der blev sagt åbenlyst. Problemet var, at man ikke formåede at skabe tillid til hinanden, og dermed bane vej for en åben og engageret kultur.

Ud over at etablere en anonym brevkasse hos direktøren, så handler åben kultur vel også om noget mere end det?

  1. Er ledelsen optaget i at høre sig selv tale, eller giver den sig til at indlede en samtale om de emner der på dagsorden – bliver der lyttet?
  2. Bliver der lagt vægt på positiv feedback på det arbejde der udført, så medarbejderne føler sig anerkendt?
  3. Står ledelse med om bord på den “brændende platform” og tager del i de udfordringer de står overfor?
  4. Bliver medarbejderne inddraget i beslutningsprocessen, så de føler sig committet til at føre planerne ud i livet?

Der er sikkert mange andre ting, der skaber angst for at sige sin mening. Har du eksempler på, hvordan der skabes en mere tillidsfuld og åben kultur på din arbejdsplads?

Forandringsledelse i en krisetid

Jeg har lige været til et arrangement hos IDA Lederforum, der handlede om at finde motivationen til at lave forandring. Arrangemenet var delt op i to, hvoraf den ene del var en praktisk casegennemgang af de forandringer som Lars Kirstein havde gennemført i Strålfors siden han var tiltrådt som direktør i 2008.

Min egen opfattelse af forandring er at det er bedst når det tager udgangspunkt i at man gerne vil opnå fremgang eller succes inden for et område. Man kan ikke skabe tilstrækkelig motivation gennem frygt for hvad der sker hvis man ikke ændrer adfærd. Og så alligevel.

For Lars Kirstein havde, i følge ham selv, gjort netop det sidste. Stålfors havde en kultur, hvor cheferne havde forskellig opfattelse af retningen, hvor der var røde tal på bundlinien, og hvor hele deres grundforretning i det hele taget var presset af skift i markedet. Problemet i en sådan situation er at de fleste vil være så prægede af sortsyn og negative holdninger, at de ikke er i stand til at fokusere på at gøre det vigtigste først.

I en situation hvor der er krise og stemningen er negativ, så hjælper det at starte ud med den brændende platform. Dermed ikke sagt at man altid skal vælge den rationelle fremgangsmåde, for hvad nu hvis de forandringer man sætter i værk ikke har den ønskede effekt. Problemet er at vi som mennesker ikke er i stand til at tænke rationelt, og forudse fremtiden med krystalklar sikkerhed. Der er alt for mange parametre der kan influere hvordan udviklingen kommer til at blive.

Men i en situation hvor udviklingen i alt for langt tid har fået lov til at gå i den forkerte retning og virksomheden ikke har fulgt med udviklingen i markedet, ja så er en hurtig turnaround at foretrække. Tingene ændrer sig hver dag, så på sigt skal man helst fokusere på små løbende jursteringer af kursen.

Hvad der var mest interessant ved Lars Kirsteins historie var at tingene faktisk var vendt til en positiv stemning, med sorte tal på bundlinien og en organisation der tog udgangspunkt i kundens behov. Så det kan lade sig gøre at lave forandringsledelse i en krisetid.

Muren i Berlin

Jeg har lige været på en forlænget weekend i Berlin.

Storbyferier er for mig altid meget begivenhedsrige. Jeg ender som regel med at trave rundt mange timer hver dag, med et resultat at det er lidt af en motionsferie.

Det var første gang jeg var i Berlin, og bortset fra de mange skyskrapere og imponerende arkitektur, så var det mest slående muren i Berlin. Eller det der i hvert fald er tilbage af den. Tyskerne har valgt at beholde et par kilometer af muren i Berlin, som de har omdannet til et galleri, men nogle pragtfulde billeder der pryder væggen.

Berlinmuren - East side gallery

Berlinmuren - East side gallery - muren i berlin

Men midt i det smukke, er der jo også noget ret uhyggeligt. Tænk at man kan få sig selv til at bygge en mur tværs gennem en kæmpe storby som Berlin. En mur hvis eneste formål var at hindre folk i at bevæge sig frit rundt. Det er da for sindsygt.

Desværre er det ikke noget, som ikke er så fremmet, når man tænker over det. Ofte handler vi jo slet ikke rationelt. Vi tager ofte nogle valg der er begrænset af lignende murer. Murer som vi forestiller os, hindrer os i at udleve vores drømme. Men som i virkeligheden slet ikke eksisterer.

Så er det jo rart at blive mindet om at man bare kan rive muren ned, hvis ens liv er gået i stå og man føler man ikke kan komme videre. Det var i hvert fald det tyskerne gjorde.

Jeg har lagt en serie billeder af berlinmuren på min Flickr profil.

Overraskelsens glæder – eller manglen på samme

fontaine_de_vacluseDe fleste topledere er kendt for deres modstand mod overraskelser. Alligevel er overraskelser, forstyrrelser og uoverensstemmelser faste holdepunkter i en organisations erfaringer.

Mintzberg fandt ud af at en gennemsnitlig leder kunne arbejde ca 9 minutter før han bliver afbrudt. Det gør at vores opfattelser er rettet imod forskelle, hvilket betyder at vi konstant oplever “allestedsnærværende uoverensstemmelser”.

Vi reagerer stærkt  når der er noget uventet der dukker op, eller når der noget der uventet mangler. Det er de forandringer man bemærker, som vi forsøger at normalisere gennem fornuftdannelse (sensemaking).

Der kan være tale om en kollektiv fornuftdannelse, hvor det nogle gange kan føre til at den vante forestilling om hvordan tingene forholder sig, fordi vi tror vi er så robuste. Det kan få katastrofale følger, fordi man først ændrer sin fornuftdannelse når det er for sent.

Nogle gange kan små uoverensstemmelser akkumulere. Det skyldes, at det man ser er det der giver mening og fornuft. Når der opstår en presset situation, så reagerer de fleste ved at forsøge at normalisere en truende hændelse mod en mindre truende fortolkning. Vi handler afvigende fordi vi føler os sårbare.

Fra Karl Weick: “Making Sense of the Organisation”.