Feedback – at give feedback med sandwichmodellen

Da jeg sidste år skrev mit HD speciale om engagement, undersøgte jeg blandt andet, hvilken betydning feedback har på medarbejdernes engagement. Undersøgelsen viste, at 93% vejede feedback som positivt i forhold til deres engagement.

En af grundende til, at vi bliver motiverede af feedback, er, at det giver en følelse af anerkendelse. Når man modtager feedback på den rigtige måde vel og mærke. Anerkendelse skaber tryghed, og følelsen af at tilhøre et fællesskab. Og positive følelser virker faktisk utroligt godt, når man skal præstere.

Sandwichmodellen – de forskellige lag i feedback

1. Start med hvad der gik godt. Her nytter det ikke noget at være alt for generel i din feedback. Lad være med at sige “det gik da bare super godt”. Nævn de specifikke episoder der gik godt, og hvilken effekt det havde. Og rund af med hvorfor du syntes det var godt.

2. Fortæl hvad skal forbedres. Her er det vigtigt at du ikke baserer din bedømmelse på noget følelsesmæssigt, men baserer din feedback på data. På noget konkret. På noget målbart. Du skal ikke forsøge at gå ind bag personen for at finde mulige forklaringer. Personlige hensigter kan være meget vanskelige at forklare, og hvis du forsøger at fortolke på personens motiver, kan det have det stik modsatte konsekvenser hvis du tror et, og personen noget andet. Du skal heller ikke basere dine udtalelser på, hvad andre måske syntes om det der er gjort. Hold dig i stedet til facts. Er det en regel (nedskrevet eller uskrevet) der er brudt, så forklar hvordan reglerne er, og hvorfor reglen er som den er, og forklar hvordan personen har brudt denne regel.

3. Lyt til mulige forklaringer. Lad personen du giver feedback komme med forklaringer på dine observationer. Lad både den positive og negative komme med. Ofte kan din feedback være baseret på fejlopfattelser eller ensidige iagttagelser, der ser helt anderledes ud, når personen forklarer sin del af historien.

4. Slut af med positivt at fortælle hvordan personen kan komme videre. Det er vigtigt, at du giver dit bud på, hvordan personen kan komme videre, ved at bringe sine stærke sider i spil. Vis anerkendelse overfor personens indsats indtil nu. Og understreg at du har tillid til personens evne til at løse udfordringerne.

Åben ledelse

I sidste indlæg om sociale medier stillede jeg her på min blog spørgsmålstegn ved om en virksomhed uden videre kan åbne kommunikationen mod omverden, og kaste sig ud i brugen af sociale medier. Jeg tror det kræver at virksomheden i forvejen har en åben kultur, så medarbejderne bestrider nogle af de samme grundlæggende værdier, hvis en organisation skal have gavn af sociale medier. Men hvad betyder det at have en åben kultur og identitet i en organisation?

Ja, hvis man tager udgangspunkt i en person som Schein, så hævder han, at en organisations kultur tager udgangspunkt i den øverste ledelses menneskesyn og grundlæggende antagelser. Jeg tror det er svært, for ikke at sige umuligt, at give en formel på god ledelse. Det afhænger meget af situationen. Men undersøgelser har dog vist, at der er tre vigtige parametre der skal opfyldes for god ledelse: Hvis man skaber øget engagement og præstation hos en medarbejder; hvis vedkommende føler at han eller hun har indflydelse; og får anerkendelse for den indsats der bliver lagt for dagen.

Holder direktionen møder for ”lukkede” døre?
Hvis direktionen sidder og planlægger strategier på kontoret, og tror de kan skabe forandringer gennem deres egen visdom, så sender den samtidig et signal til medarbejderne om at de ”bliver set men ikke hørt”. Peter Senge havde en meget pudsig betragtning om at hvis to øjne betragter noget, så ser man kun et todimensionalt fotografi. Men hvis flere øjne betragter det samme, så får man et hologram – en verden set i flere dimensioner. Virkeligheden bliver betragtet derfra hvor øjnene ser.

Er diskussionslysten til fællesmøder præget af larmende tavshed?
Hvis direktøren på fællesmøder holder en timelang powerpoint præsentation, hvor tallene fra et regneark og farverige kurver flyver forbi tilhørernes måbende blikke, så vil dette ”informations overload” være så voldsomt, at spørgsmålene udebliver når præsentationen er forbi. Talerens ivrighed efter at få det hele med, kvæler den åbne samtale, og angsten hos tilhørerne om at komme til at sige noget forkert stiger. Møde efter møde vil have samme mønster og fremmer mere en kultur hvor det er bedst holde mund.

Foregår den årlige medarbejdersamtale over telefonen?
Giver en leder sig ikke tid til at lytte til medarbejderens behov for personlig udvikling og karriereønsker, men vil har travlt med selv at diktere målsætningerne for det kommende år, så er det heller ikke noget der fremmer en åben kultur. Hvis vi som mennesker føler, at det vi laver, er noget vi gør, fordi vi selv har valgt det, så vil vi også brænde for det.

Har direktionen delt organisationen op med skarpe faggrænser?
Hierarkiske bureaukratier er effektive til at opbygge fagspecifik viden. Men nutidens videnmedarbejder har ofte svært ved at passe ind i disse snævre rammer. Jo flere grænser og rammer du sætter i din organisation, jo værre bliver betingelserne for åben kommunikation og innovation på tværs af afdelingerne. Der vil blive opbygget nogle kunstige grænser og regler for hvad medarbejderne føler de må sige og gøre i forskellige situationer, fordi de ikke passer ind i den rette organisatoriske sammenhæng.

Medarbejderens selvforståelse
Ifølge Hatch & Schultz hænger en virksomheds kultur sammen med dens identitet, dvs hvordan en virksomhed opfatter og taler om sig selv på. Identiteten vil således også blive afspejlet i det indtryk andre har af organisationen og dermed hvilket image virksomheden har overfor omverden. Dette indtryk som omverden giver af en organisation, hævder Hatch og Schultz, vil så påvirke organisationens selvforståelse og identitet.

Som udgangspunkt findes der ikke en rigtig formel til at lede og designe sin organisation. Det afhænger meget af situationen. Men hvis man vil have gavn af en åben kommunikation og dialog med omverdenen, så tror jeg at det er vigtigt at man starter med først at se indad.

Har du andre erfaringer/forslag til hvad der fremmer en åben kultur?

Psykologiske kontrakter

Hvad er det der binder medarbejdere til organisationer? Historisk set har man indgået en frivillig aftale mellem medarbejder og organisation, om det arbejde der skulle udføres – en overenskomst, en arbejdsbeskrivelse, en ansættelsesaftale eller en kontrakt. En løn for en ærlig dags arbejde.

Imidlertid er vores rationale begrænset, da vi ikke er i stand til at forudse de forandringer som individet og organisationens omgivelser gennemgår. De uforudsete begivenheder der opstår, må udfyldes på andre måder end det man oprindeligt havde aftalt.

Det kræver tilpasninger af både organisation og medarbejder. På den ene side står organisationen overfor konstant pres fra omgivelserne om tilpasning. På den anden siden står medarbejderen, som enten kan blive ansat i en stilling med for lav kompetenceudnyttelse, eller medarbejderen kan med tiden udvikle sine kompetencer, så han så at sige vokser sig ud af jobbet. Medarbejderen kan også komme ud for at han havner i et job hvor han ikke har tilstrækkelige kvalifikationer, eller at stigende krav til jobbet gør at han ikke længere kan levere det der er ønsket fra organisationen. Uanset hvad, så vil der hele tiden opstå huller mellem medarbejder og organisation, som man må forsøge at udfylde så det passer begge parter.

Tidligere fokuserede man på arbejdspsykologien for at udfylde de nødvendige behov, som der opstod ud over lønnen. Maslow, Herzberg og McGregor fokuserede bl.a. på at lederen skulle give medarbejderen anerkendelse, tryghed, indflydelse m.v. I 80’erne gik man over til at indføre demokratisk ledelse, selvstyrende grupper, delegering og involvering.

I dag har HRM fokus på den udvidede byttehandel eller den psykologiske kontrakt. Den udvidede byttehandel er bredere og mere specifik. Det er en gensidig investering:

Medabejderen’s ønsker Organisationen’s ønsker
IndflydelseArbejdsglæde

Kompetenceudvikling

Nye spændende opgaver

Påvirke udviklings- og karriereforløb

Tilpasning af arbejdsliv til privat og familieliv

Afstemning af målEn kvalitativ bedre arbejdsindsats

Udvikling af samarbejde og ledelse

Større individuel motivation og engagement

Langsigtet psykologisk kontrakt

Robuste relationer

Den psykologiske kontrakt går videre end den firkantede juridiske fortolkning af kontrakter. Den dækker de huller, hvor juraen kommer til kort. På mange måder, hævder Rousseau, eksisterer en kontraktlig forpligtigelse kun, fordi der er en gensidig opfattelse af de betingelser, hvorunder aftalen blev indgået, og sådan som virkeligheden rent faktisk forholder sig. Det er med andre ord kun en kontrakt, fordi det er noget begge parter forestiller sig rent psykologisk. For at kontrakten skal holde, er det vigtigt at parterne regelmæssigt afstemmer den i forhold til ens opfattelse og til ændrede omstændigheder.

Ser man på individniveau, så kan opfattelsen hos den enkelte være psykologisk betinget, og præge de forestillinger medarbejderen har om sit job. Lidt ligesom i et ægteskab, hvor man ofte gør noget, fordi man har en forestilling om, at det vil gøre ens partner glad. Sådan er det også på jobbet, og disse psykologiske kontrakter kan have en meget stærk indflydelse på vores engagement. Det kan være, at du samtykker til visse ønsker, som du selv fortolker dem. Vil du have et internationalt job – kan i den ansattes øjne være noget med rejseaktivitet, fremmede kulturer og større ansvar, mens det i virkeligheden betød at man skulle oversætte tekniske manualer fra fransk til tysk. Det kan også være en forskellig opfattelse af tid. Vi mødes kl. 8 – kan betyde kl. 8 om morgenen eller kl. 8 om aftenen. Eller hvad med ”enestående service” – hvad betyder det for den enkelte.

Opfattelserne af kontrakten kan også være normativ, om end den stadig sker indefra. Det gør den f.eks. når begge parter har en fælles identitet – deltidsmedarbejdere hos McDonald’s vil f.eks. sammenligne sig selv med hinanden – ligesom medarbejdere i enhver anden organisation vil sammenligne deres synlige goder og arbejdsforhold med hinanden.

  Individuelt niveau Gruppe niveau
Perspektiv indefra Psykologisk kontrakt
Overbevisning som den enkelte har om løfter indgået mellem dem selv og andre.
Normativ kontrakt
Den fælles psykologiske kontrakt som opstår i en gruppe som har udviklet fælles værdier og antagelser.
Perspektiv Udefra Underforstået kontrakt
Fortolkninger som tredjemand gør om kontraktens indhold.
Social kontrakt
Generelt gældende normer for forpligtelser forbundet med et samfunds kultur , ”håndslag”, skik og brug.

Ser man som individ på tingene udefra, så kan der være visse ting der med tiden bliver opfattet som underforstået. Det kan f.eks. være hvis en person har været ansat i lang tid, at det ses som et tegn på stabilitet og gensidig forpligtelse mellem medarbejder og organisation. Opfattelsen kan også komme fra organisationens offentlige image og identitet.

Set udefra på gruppeniveau har man at gøre med de delte værdier og normer som gælder i hele samfundet. Et godt eksempel på en social kontrakt er politiker om god opførsel, som jo egentlig bare er sund fornuft om hvordan man skal opføre sig overfor hinanden, kunder og virksomheden. Reglerne er en nedfældning af de kulturelle værdier som præger virksomheden, og derved ikke psykologisk betingede. De samfundsmæssige regler der gælder, er dem der ikke er skrevet ned, men som alligevel eksisterer – f.eks. accepterer flertallet at betale en håndværker sorte penge.

Problemet med den psykologiske kontrakt er at den ikke er ens fra person til person. Tager man f.eks. Schein’s 8 karriere-ankre, så er der vidt forskellige ting som vi som mennesker ligger vægt på. Pointen er, at enhver altid vil arbejde for at få mest mulig ud af deres karriere.

Men det stiller også større krav til medarbejderen om at være mere omstillingsparat, indstillet på livslang læring og vise engagement. Medarbejderen forventes at kunne tage ”courageous decisions”.

Organisationen skal på den anden side være klar til at give medarbejderen plads til selv at tage ansvar for sin karriere og udvikle ”kontrakten” over tiden.

Inspireret af Denise Rousseau: “Psycological Contracts in Organizations”.

Lederskabsudvikling

LMX-teorien påpeger at stærke relationer mellem leder og medarbejder har betydning for organisationens effektivitet. Ideelt set skal relationerne udvikle sig til en form for partnerskab mellem leder og medarbejder.

Ledelsesprocessen kan forstås ved at belyse hvordan lederen opfatter og fortolker medarbejdernes udførelse af jobbet, og beslutter hvordan han eller hun skal reagere på den. Men ledelsesprocessen handler også om hvordan medarbejderen prøver at påvirke lederens opfattelse af deres kompetencer og motivation. Ledelse bliver derved ikke kun et spørgsmål om hvad lederen gør, men lige så høj grad hvad medarbejderen tænker, føler og handler i forhold til lederen.

Lederskabsudvikling i en effektiv organisation bliver derfor en fælles opgave for alle deltagerne. 

Hvad er lederens egen vurdering af relationerne mellem dem og medarbejderne? Er lederne fokuserede på at lederskabsudvikling er en fælles opgave, og i hvor høj grad bliver medarbejderne inddraget i ledelsesprocessen?

LMX-teorien fasemodel beskriver hvordan relationerne udvikler sig over tiden. For at nå til et partnerskab, handler det om at medarbejder og leder opfatter lederskabsudvikling som en fælles opgave.

 

Fremmed Bekendt Partnerskab
Roller Opskriftsmæssig Afprøve Omforhandlet
Indflydelse Envejs Blandet Gensidig
Udvekslinger Lav kvalitet Middel kvalitet Høj kvalitet
Interesser Selv Selv/andre Gruppe

Lederskabsudvikling er ikke det samme som lederudvikling. Traditionel ledelse handler om, at man som leder skal have nogle egenskaber og færdigheder, og man ”gør” noget med medarbejderne.

Lederskabsudvikling beskriver en ideel tilstand, hvor lederen selvfølgelig træffer beslutningerne, men hvor medarbejderen føler sig tryg nok til at påvirke ledelsen til at give udtryk for hvad denne har af kompetencer og hvad der motiverer medarbejderen mest. På denne måde vil lederen i højere grad blive i stand til at udvikle leder-medarbejder udveksling af høj kvalitet. Det handler om at forstå hvordan medarbejderen kan hjælpe lederen til at blive en bedre leder.

Der hvor der er høj kvalitet i leder-medarbejderudvekslingen finder man også et større engagement, bedre arbejdsmoral og højere præstation hos den enkelte medarbejder.

Kilde: Grønhaug et al: “Ledelse i teori og praksis”, 2006.