“Hjælp” som den nye strategi og ledelsesmetode

Hjælp som den nye strategi og ledelsesmetodeHjælp er det helt nye buzzword, når det kommer til ledelse og strategi. Der ligger latent i mange mennesker et behov for at hjælpe andre. Ved at spille på denne følelse er mange virksomheder begyndt at bruge det, som del af den måde de gør forretning på og i deres værdisæt.

  1. Den første tendens til at “hjælp” er hot, ser man ved, at det ikke længere er nok bare at producere og sælge fysiske produkter. Der skal tillægges en merværdi i form af hjælp eller service for at styrke konkurrenceevnen. Det skal være nemt at være kunde, og derfor er det virksomhedens opgave at hjælpe med dette.
  2. Digitalisering har gjort det meget nemmere at hjælpe. Online support, online diskussionsfora, online dit og online dat. Kunderne forventer online interaktion, og flere og flere virksomheder tilbyder online hjælp.
  3. Hjælp bliver indbygget i virksomhedens værdisæt. Det er vigtigt at de ansatte er til for hinanden, og dermed gøre hjælp til del af organisationskulturen. At det er værdier som tillid og inddragelse der skaber den hjælpsomme medarbejder.
  4. Hjælp er en del af virksomhedens mission og vision. Et eksempel fra min egen organisation 3M, hvis mission er at tilbyde teknologier der hjælper kunden med at få succes.
  5. En anden tendens inden for hjælp er hele CSR (Corporate Social Responsibility) bølgen. Social ansvarlighed er helt klart en måde for virksomhederne at brande sig selv overfor omverden på. Men det er også med til at styrke medarbejdernes engagement og motivation over den virksomhed de arbejder i. Det er ikke længere bare et arbejde. Nej, nu er det vi laver også med til at bidrage til at hjælpe hinanden.
  6. Og så er der endelig lederen, der også er omdannet til en hjælper. I vært fald hvis man skal tro Edgar Schein, som jo mest er kendt for Corporate Culture. Schein har skrevet en bog om at hjælpe, og har senest på Danskernes Akademi på DR redegjort for sine synspunkter i bogen. Det er en svær øvelse i følge Schein. At hjælpe betyder for Schein at lederen skal stige ned fra den sociale rangstige.

Konklusionen er at det at hjælpe vinder mere og mere indpas i mange organisationer. Jeg mener, det samtidig er vigtigt at have sund forretningsførelse med i overvejelserne.  Der er mange andre faktorer der kan motivere os og gøre os glade for arbejdspladsen som mennesker, og i sidste ende være medvirkende til maksimering af bundlinien.

Åben ledelse

I sidste indlæg om sociale medier stillede jeg her på min blog spørgsmålstegn ved om en virksomhed uden videre kan åbne kommunikationen mod omverden, og kaste sig ud i brugen af sociale medier. Jeg tror det kræver at virksomheden i forvejen har en åben kultur, så medarbejderne bestrider nogle af de samme grundlæggende værdier, hvis en organisation skal have gavn af sociale medier. Men hvad betyder det at have en åben kultur og identitet i en organisation?

Ja, hvis man tager udgangspunkt i en person som Schein, så hævder han, at en organisations kultur tager udgangspunkt i den øverste ledelses menneskesyn og grundlæggende antagelser. Jeg tror det er svært, for ikke at sige umuligt, at give en formel på god ledelse. Det afhænger meget af situationen. Men undersøgelser har dog vist, at der er tre vigtige parametre der skal opfyldes for god ledelse: Hvis man skaber øget engagement og præstation hos en medarbejder; hvis vedkommende føler at han eller hun har indflydelse; og får anerkendelse for den indsats der bliver lagt for dagen.

Holder direktionen møder for ”lukkede” døre?
Hvis direktionen sidder og planlægger strategier på kontoret, og tror de kan skabe forandringer gennem deres egen visdom, så sender den samtidig et signal til medarbejderne om at de ”bliver set men ikke hørt”. Peter Senge havde en meget pudsig betragtning om at hvis to øjne betragter noget, så ser man kun et todimensionalt fotografi. Men hvis flere øjne betragter det samme, så får man et hologram – en verden set i flere dimensioner. Virkeligheden bliver betragtet derfra hvor øjnene ser.

Er diskussionslysten til fællesmøder præget af larmende tavshed?
Hvis direktøren på fællesmøder holder en timelang powerpoint præsentation, hvor tallene fra et regneark og farverige kurver flyver forbi tilhørernes måbende blikke, så vil dette ”informations overload” være så voldsomt, at spørgsmålene udebliver når præsentationen er forbi. Talerens ivrighed efter at få det hele med, kvæler den åbne samtale, og angsten hos tilhørerne om at komme til at sige noget forkert stiger. Møde efter møde vil have samme mønster og fremmer mere en kultur hvor det er bedst holde mund.

Foregår den årlige medarbejdersamtale over telefonen?
Giver en leder sig ikke tid til at lytte til medarbejderens behov for personlig udvikling og karriereønsker, men vil har travlt med selv at diktere målsætningerne for det kommende år, så er det heller ikke noget der fremmer en åben kultur. Hvis vi som mennesker føler, at det vi laver, er noget vi gør, fordi vi selv har valgt det, så vil vi også brænde for det.

Har direktionen delt organisationen op med skarpe faggrænser?
Hierarkiske bureaukratier er effektive til at opbygge fagspecifik viden. Men nutidens videnmedarbejder har ofte svært ved at passe ind i disse snævre rammer. Jo flere grænser og rammer du sætter i din organisation, jo værre bliver betingelserne for åben kommunikation og innovation på tværs af afdelingerne. Der vil blive opbygget nogle kunstige grænser og regler for hvad medarbejderne føler de må sige og gøre i forskellige situationer, fordi de ikke passer ind i den rette organisatoriske sammenhæng.

Medarbejderens selvforståelse
Ifølge Hatch & Schultz hænger en virksomheds kultur sammen med dens identitet, dvs hvordan en virksomhed opfatter og taler om sig selv på. Identiteten vil således også blive afspejlet i det indtryk andre har af organisationen og dermed hvilket image virksomheden har overfor omverden. Dette indtryk som omverden giver af en organisation, hævder Hatch og Schultz, vil så påvirke organisationens selvforståelse og identitet.

Som udgangspunkt findes der ikke en rigtig formel til at lede og designe sin organisation. Det afhænger meget af situationen. Men hvis man vil have gavn af en åben kommunikation og dialog med omverdenen, så tror jeg at det er vigtigt at man starter med først at se indad.

Har du andre erfaringer/forslag til hvad der fremmer en åben kultur?