Forandringer sker gennem små ændringer – hele tiden

HD-O guruen på CBS, Ralph Stacey, fortæller i Danskernes Akademi på DR historien om Mark Zuckerberg, og hvordan Facebook opstod som et resultat af en række af  begivenheder, der skabte en af de største successer i nyere tid.

Det er et opgør med den gængse måde at opfatte forandringsledelse på. Stacey hævder med rette, at man ikke kan ligge en stor forkromet plan og tro at den bliver gennemført. Det er ikke magt alene, der skaber forandringer. Forandringer sker gennem dagligdags begivenheder, hvor vi som mennesker interagerer med hinanden.

Forandringer er noget, der sker hver gang vi har en samtale, sender en mail eller skriver på en blog. Forandringer opstår, som en del af det vi siger, og den reaktion vi får på det.

Et must til alle der interesserer sig for ledelse af forandringer.

Læs også “Strategic Management and Organisational Dynamics” af Ralph Stacey.

Hvordan håndterer Mærsk at gå fra lukket til en åben kultur?

Direktør i Mærsk Olie og Gas, Jacob Bo Thomasen, vil til at tage et opgør med deres lukkede kultur fremgår det af en artikel i Business.dk. Meldingen kommer ovenpå en række kritiske artikler i Politiken, hvor det hævdes af de ansatte presses til at fifle med miljøprøver.

Tænk at ydre pres kan få en virksomhed til at reagere så voldsomt som er tilfældet i denne sag, ved at fare frem i aviserne med hvad de har tænkt sig. Om Mærsk reelt ønsker en mere åben kultur må stå hen i det uvisse. Det der er mere interessant er hvad en virksomhed kan gøre for at skabe forandring, hvis den ønsker en åben kultur.

Jeg har selv tidligere været i en lignende situation, hvor det var svært at sige min mening. I stedet blev alle problemer diskuteret i det skjulte med fortrolige venner, men det var aldrig noget der blev sagt åbenlyst. Problemet var, at man ikke formåede at skabe tillid til hinanden, og dermed bane vej for en åben og engageret kultur.

Ud over at etablere en anonym brevkasse hos direktøren, så handler åben kultur vel også om noget mere end det?

  1. Er ledelsen optaget i at høre sig selv tale, eller giver den sig til at indlede en samtale om de emner der på dagsorden – bliver der lyttet?
  2. Bliver der lagt vægt på positiv feedback på det arbejde der udført, så medarbejderne føler sig anerkendt?
  3. Står ledelse med om bord på den “brændende platform” og tager del i de udfordringer de står overfor?
  4. Bliver medarbejderne inddraget i beslutningsprocessen, så de føler sig committet til at føre planerne ud i livet?

Der er sikkert mange andre ting, der skaber angst for at sige sin mening. Har du eksempler på, hvordan der skabes en mere tillidsfuld og åben kultur på din arbejdsplads?

Forandringsledelse i en krisetid

Jeg har lige været til et arrangement hos IDA Lederforum, der handlede om at finde motivationen til at lave forandring. Arrangemenet var delt op i to, hvoraf den ene del var en praktisk casegennemgang af de forandringer som Lars Kirstein havde gennemført i Strålfors siden han var tiltrådt som direktør i 2008.

Min egen opfattelse af forandring er at det er bedst når det tager udgangspunkt i at man gerne vil opnå fremgang eller succes inden for et område. Man kan ikke skabe tilstrækkelig motivation gennem frygt for hvad der sker hvis man ikke ændrer adfærd. Og så alligevel.

For Lars Kirstein havde, i følge ham selv, gjort netop det sidste. Stålfors havde en kultur, hvor cheferne havde forskellig opfattelse af retningen, hvor der var røde tal på bundlinien, og hvor hele deres grundforretning i det hele taget var presset af skift i markedet. Problemet i en sådan situation er at de fleste vil være så prægede af sortsyn og negative holdninger, at de ikke er i stand til at fokusere på at gøre det vigtigste først.

I en situation hvor der er krise og stemningen er negativ, så hjælper det at starte ud med den brændende platform. Dermed ikke sagt at man altid skal vælge den rationelle fremgangsmåde, for hvad nu hvis de forandringer man sætter i værk ikke har den ønskede effekt. Problemet er at vi som mennesker ikke er i stand til at tænke rationelt, og forudse fremtiden med krystalklar sikkerhed. Der er alt for mange parametre der kan influere hvordan udviklingen kommer til at blive.

Men i en situation hvor udviklingen i alt for langt tid har fået lov til at gå i den forkerte retning og virksomheden ikke har fulgt med udviklingen i markedet, ja så er en hurtig turnaround at foretrække. Tingene ændrer sig hver dag, så på sigt skal man helst fokusere på små løbende jursteringer af kursen.

Hvad der var mest interessant ved Lars Kirsteins historie var at tingene faktisk var vendt til en positiv stemning, med sorte tal på bundlinien og en organisation der tog udgangspunkt i kundens behov. Så det kan lade sig gøre at lave forandringsledelse i en krisetid.

Muren i Berlin

Jeg har lige været på en forlænget weekend i Berlin.

Storbyferier er for mig altid meget begivenhedsrige. Jeg ender som regel med at trave rundt mange timer hver dag, med et resultat at det er lidt af en motionsferie.

Det var første gang jeg var i Berlin, og bortset fra de mange skyskrapere og imponerende arkitektur, så var det mest slående muren i Berlin. Eller det der i hvert fald er tilbage af den. Tyskerne har valgt at beholde et par kilometer af muren i Berlin, som de har omdannet til et galleri, men nogle pragtfulde billeder der pryder væggen.

Berlinmuren - East side gallery

Berlinmuren - East side gallery - muren i berlin

Men midt i det smukke, er der jo også noget ret uhyggeligt. Tænk at man kan få sig selv til at bygge en mur tværs gennem en kæmpe storby som Berlin. En mur hvis eneste formål var at hindre folk i at bevæge sig frit rundt. Det er da for sindsygt.

Desværre er det ikke noget, som ikke er så fremmet, når man tænker over det. Ofte handler vi jo slet ikke rationelt. Vi tager ofte nogle valg der er begrænset af lignende murer. Murer som vi forestiller os, hindrer os i at udleve vores drømme. Men som i virkeligheden slet ikke eksisterer.

Så er det jo rart at blive mindet om at man bare kan rive muren ned, hvis ens liv er gået i stå og man føler man ikke kan komme videre. Det var i hvert fald det tyskerne gjorde.

Jeg har lagt en serie billeder af berlinmuren på min Flickr profil.

Den brændende platform

Jeg har lige haft en diskussion med min underviser på CBS om hvad der skaber en fælles forståelse for forandring. Som udgangspunkt er det ret essentielt, at alle parter er overbeviste om at der skal ske en forandring for at løse en udfordring, før man overhovedet begynder at finde en løsning. Hvis der ikke er nogle synlige udfordringer, så er det svært at motivere sig selv til at ændre nogle vaner. Så langt er de fleste enige.

Min underviser mente, at det der motiverer os mennesker til forandring er, hvis alle parter har oplevelsen af at stå på en brændende platform. Det betyder med andre ord at der skal være en form for krisesituation, som man ønsker at komme ud af. At der ligger en tiggende bombe på bordet, som man helst skal flygte fra. At ens arbejdsplads har et kæmpe budgetunderskud, som man må se at få gjort noget ved. Disse typer kriser har typisk en meget stærk effekt på folk, men man kan også risikere at krisen bliver så stor, at folk taber modet på forandring.

En anden måde at anskue forandring på er, at man motiveres hen mod noget. Det betyder ikke nødvendigvis at lokummet brænder, men at man at kan se lyset og drages mod det. At man sætter forandring i gang for at få en belønning, en anerkendelse eller et større ansvar. Når forandring sættes i gang med sådan et fælles motiv mod noget bedre, så tror jeg at trangen og lysten til fordring er langt større hos parterne end hvis det kommer af lysten til at flygte fra noget.

En anden måde at anskue de to indgangsvinkler er at den brændende platform er en reaktiv handling, mens at stræbe mod noget er en proaktiv handling. Som mennesker agerer vi sjældent proaktivt, fordi det indebærer en vis risiko. Hvis tingene fungere nogenlunde i dag, hvorfor så ændre noget, hvor man endnu ikke kender resultatet? Derfor er det sværere at skabe fælles forståelse for proaktive forandringer end reaktive.

Uanset om man vælger den ene eller anden tilgang til forandring, er det vigtigt at man bruger tid på at skabe en fælles forståelse for forandringens nødvendighed.

8 skridt til forandring/change management jf John Kotter:

  1. Etablering af oplevelsen af nødvendighed (brændende platform)
  2. Etablering af en styrende koalition
  3. Udvikling af en vision og strategi
  4. Formidling af visionen
  5. Styrke medarbejdernes kompetencer
  6. Genering af kortsigtede gevinster
  7. Konsolidering af resultater
  8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

Sådan hindrer du forandring

Der var engang en af mine venner, som henvendte sig til mig for at få et godt råd til at håndtere forandring.

Min ven havde fået, syntes hun selv, en god ide til at spare hendes firma for en masse penge, og samtidig sætte firmaet bedre i stand til hurtigere at reagere på ændringer i markedet.

Ideen gik ud på at firmaet skulle ændre radikalt på både kultur, processer og samtidig indføre ny teknologi til at understøtte de nye processer.

Der var en udbredt opfattelse i min vens firma, at der var behov for at gøre tingene på en anden måde. Man havde derfor brugt et halvt år på at analysere problemerne, og i mellemtiden havde ledelsen iværksat en masse brandslukningsopgaver.

For at komme i gang med arbejdet havde min ven indkaldt hendes kollega til et møde, for få noget hjælp til at beskrive den ideelle proces. Hun startede mødet med at præsentere sin udfordring med at få processen ændret.

Hun undlod at forklare hvad hendes visioner for projektet, så derfor drejede diskussionen sig hurtigt i retning af hvorfor der overhovedet skulle ny teknologi til. I hendes kollegas øjne drejede hele problemet sig om ændre medarbejdernes indstilling før man kunne tage fat i procesændringer og indførsel af ny teknologi.

Derfor endte mødet med en masse indsigelser mod forandring. Her er nogle af de indvendinger som min vens kollega kom med:

If it aint brokon don’t fix it

“Vi skal først have rettet de fejl der er før vi kan begynde at tænke nyt.”
“Der er for mange fejl lige nu til at gøre tingene anderledes.”
“Vi får aldrig folk til at acceptere ændringer, hvis vi ikke har folk med.”
“Hvis vi får rettet fejlene, så er det måske slet ikke nødvendigt at lave forandringer.”
“De forandringer du foreslår har slet ikke betydning for de problemer der er nu.”
“Vi kan ikke løse problemerne ved at forandre os.”
“Hvis vi ikke får folk til at tage ansvar for problemet, så får vi aldrig løst det.”
“Vi bliver ikke taget seriøst og gjort til grin, hvis vi foreslår forandringer på et tidspunkt hvor der er så mange uløste problemer.”
“Hvis vi tager beslutningen om at forandre tingene, så er får vi aldrig de andre med.”
“Vi skal bruge længere tid end det foreslåede før vi kan analysere os frem til hvad de nuværende problemer er.”
“Vi har endnu ikke set effekten af de ændringer vi allerede har foretaget.” 

Hele problemet opstod fordi min ven og hendes kollega ikke først havde diskuteret deres fælles mission for projektet. I stedet havde min ven startet med at diskutere en opgave der skulle laves for at nå et delmål. Derfor endte de op med at diskutere om delmålet var nødvendigt, fordi de havde forskellige opfattelser af visionen for projektet.

Når man forandre noget, så kan der være mange parametre der skal justeres før forandringen er fuldt implementeret.

Changemanagement

Først og fremmest er det vigtigt at de mennesker som forandringen vedrører er indstillet på forandring. De skal helst også gerne kunne se det nødvendige i at forandre sig, og at forandring ikke sker fordi de skal tabe noget på det.

Dernæst er det vigtigt at organiseringen af arbejdet bliver tilretttelagt, så det passer til de forandringer der skal implementeres. Herunder også hvilket processer og ansvarsfordelingen af opgaver.

Til slut skal den nye teknologi eller værktøjer som skal bruges for at håndtere forandringen, være tilpasset så det passer til processen, men også de mennesker som skal bruge teknologien. Dvs man skal tage højde for de færdigheder som organisationen har, og om der er behov for at udvikle ny viden før det bliver en succes.

8 skridt til forandring/change management jf John Kotter:

  1. Etablering af oplevelsen af nødvendighed
  2. Etablering af en styrende koalition
  3. Udvikling af en vision og strategi
  4. Formidling af visionen
  5. Styrke medarbejdernes kompetencer
  6. Genering af kortsigtede gevinster
  7. Konsolidering af resultater
  8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen