Hvordan håndterer Mærsk at gå fra lukket til en åben kultur?

Direktør i Mærsk Olie og Gas, Jacob Bo Thomasen, vil til at tage et opgør med deres lukkede kultur fremgår det af en artikel i Business.dk. Meldingen kommer ovenpå en række kritiske artikler i Politiken, hvor det hævdes af de ansatte presses til at fifle med miljøprøver.

Tænk at ydre pres kan få en virksomhed til at reagere så voldsomt som er tilfældet i denne sag, ved at fare frem i aviserne med hvad de har tænkt sig. Om Mærsk reelt ønsker en mere åben kultur må stå hen i det uvisse. Det der er mere interessant er hvad en virksomhed kan gøre for at skabe forandring, hvis den ønsker en åben kultur.

Jeg har selv tidligere været i en lignende situation, hvor det var svært at sige min mening. I stedet blev alle problemer diskuteret i det skjulte med fortrolige venner, men det var aldrig noget der blev sagt åbenlyst. Problemet var, at man ikke formåede at skabe tillid til hinanden, og dermed bane vej for en åben og engageret kultur.

Ud over at etablere en anonym brevkasse hos direktøren, så handler åben kultur vel også om noget mere end det?

  1. Er ledelsen optaget i at høre sig selv tale, eller giver den sig til at indlede en samtale om de emner der på dagsorden – bliver der lyttet?
  2. Bliver der lagt vægt på positiv feedback på det arbejde der udført, så medarbejderne føler sig anerkendt?
  3. Står ledelse med om bord på den “brændende platform” og tager del i de udfordringer de står overfor?
  4. Bliver medarbejderne inddraget i beslutningsprocessen, så de føler sig committet til at føre planerne ud i livet?

Der er sikkert mange andre ting, der skaber angst for at sige sin mening. Har du eksempler på, hvordan der skabes en mere tillidsfuld og åben kultur på din arbejdsplads?

Forandringsledelse i en krisetid

Jeg har lige været til et arrangement hos IDA Lederforum, der handlede om at finde motivationen til at lave forandring. Arrangemenet var delt op i to, hvoraf den ene del var en praktisk casegennemgang af de forandringer som Lars Kirstein havde gennemført i Strålfors siden han var tiltrådt som direktør i 2008.

Min egen opfattelse af forandring er at det er bedst når det tager udgangspunkt i at man gerne vil opnå fremgang eller succes inden for et område. Man kan ikke skabe tilstrækkelig motivation gennem frygt for hvad der sker hvis man ikke ændrer adfærd. Og så alligevel.

For Lars Kirstein havde, i følge ham selv, gjort netop det sidste. Stålfors havde en kultur, hvor cheferne havde forskellig opfattelse af retningen, hvor der var røde tal på bundlinien, og hvor hele deres grundforretning i det hele taget var presset af skift i markedet. Problemet i en sådan situation er at de fleste vil være så prægede af sortsyn og negative holdninger, at de ikke er i stand til at fokusere på at gøre det vigtigste først.

I en situation hvor der er krise og stemningen er negativ, så hjælper det at starte ud med den brændende platform. Dermed ikke sagt at man altid skal vælge den rationelle fremgangsmåde, for hvad nu hvis de forandringer man sætter i værk ikke har den ønskede effekt. Problemet er at vi som mennesker ikke er i stand til at tænke rationelt, og forudse fremtiden med krystalklar sikkerhed. Der er alt for mange parametre der kan influere hvordan udviklingen kommer til at blive.

Men i en situation hvor udviklingen i alt for langt tid har fået lov til at gå i den forkerte retning og virksomheden ikke har fulgt med udviklingen i markedet, ja så er en hurtig turnaround at foretrække. Tingene ændrer sig hver dag, så på sigt skal man helst fokusere på små løbende jursteringer af kursen.

Hvad der var mest interessant ved Lars Kirsteins historie var at tingene faktisk var vendt til en positiv stemning, med sorte tal på bundlinien og en organisation der tog udgangspunkt i kundens behov. Så det kan lade sig gøre at lave forandringsledelse i en krisetid.

Den brændende platform

Jeg har lige haft en diskussion med min underviser på CBS om hvad der skaber en fælles forståelse for forandring. Som udgangspunkt er det ret essentielt, at alle parter er overbeviste om at der skal ske en forandring for at løse en udfordring, før man overhovedet begynder at finde en løsning. Hvis der ikke er nogle synlige udfordringer, så er det svært at motivere sig selv til at ændre nogle vaner. Så langt er de fleste enige.

Min underviser mente, at det der motiverer os mennesker til forandring er, hvis alle parter har oplevelsen af at stå på en brændende platform. Det betyder med andre ord at der skal være en form for krisesituation, som man ønsker at komme ud af. At der ligger en tiggende bombe på bordet, som man helst skal flygte fra. At ens arbejdsplads har et kæmpe budgetunderskud, som man må se at få gjort noget ved. Disse typer kriser har typisk en meget stærk effekt på folk, men man kan også risikere at krisen bliver så stor, at folk taber modet på forandring.

En anden måde at anskue forandring på er, at man motiveres hen mod noget. Det betyder ikke nødvendigvis at lokummet brænder, men at man at kan se lyset og drages mod det. At man sætter forandring i gang for at få en belønning, en anerkendelse eller et større ansvar. Når forandring sættes i gang med sådan et fælles motiv mod noget bedre, så tror jeg at trangen og lysten til fordring er langt større hos parterne end hvis det kommer af lysten til at flygte fra noget.

En anden måde at anskue de to indgangsvinkler er at den brændende platform er en reaktiv handling, mens at stræbe mod noget er en proaktiv handling. Som mennesker agerer vi sjældent proaktivt, fordi det indebærer en vis risiko. Hvis tingene fungere nogenlunde i dag, hvorfor så ændre noget, hvor man endnu ikke kender resultatet? Derfor er det sværere at skabe fælles forståelse for proaktive forandringer end reaktive.

Uanset om man vælger den ene eller anden tilgang til forandring, er det vigtigt at man bruger tid på at skabe en fælles forståelse for forandringens nødvendighed.

8 skridt til forandring/change management jf John Kotter:

  1. Etablering af oplevelsen af nødvendighed (brændende platform)
  2. Etablering af en styrende koalition
  3. Udvikling af en vision og strategi
  4. Formidling af visionen
  5. Styrke medarbejdernes kompetencer
  6. Genering af kortsigtede gevinster
  7. Konsolidering af resultater
  8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen