Om alvdahl

Hej mit navn er Claus Alvdahl Hansen. Til daglig arbejder jeg med eBusiness, online marketing, sociale medier og mobile platforme hos 3M som Nordic Interactive Marketing Manager. Jeg elsker udvikling, forandring og nye ideer. I bagagen har jeg en uddannelse som civilingeniør og en HD i organisation og ledelse.

Opfinderens dilemma

Clayton Christensen skrev en artikel i 1995 om noget han kaldte disruptive technolgy – nedbrydende teknologi. Han beskriver i artikelen en række eksempler på hvordan ny teknologi gennem historien nedbryder markeder, og skaber et helt nyt. Og det er noget der vil ske for alle markeder med tiden.

I 2003 udgav han bogen “Innovator’s Dilemma”. I den går han videre og diskuterer, om man skal holde fast i det man har, eller om man skal satse mere på at opfinde nedbrydende teknologier.

At satse på nedbrydende nye teknologier er naturligvis en langt mere usikker satsning, fordi man reelt ikke kan vide hvornår en ny teknologi finder accept i markedet. Der er således en række eksempler på teknologier, som først mange år efter de er opfundet finder vej til forbrugernes hylder. Eksempelvis blev MP3 afspilleren opfundet i 1996, men brød først igennem med Apples iPad i 2001.

Det er en myte, at man kan forudse et produkts livscyklus. Udviklingen, hævder Christensen, er i sig selv drevet af et fænomen hvori at virksomheder som følge af konkurrencen til stadighed vil forsøge at præstere bedre og mere effektivt. Præstationsmål for enhver organisation er næsten en naturlov. Alt skal være billigere og bedre.

Den øgede præstationtrang vil skabe et overudbud på markedet, og bevirker at man til sidst begrænses til kun at kunne konkurrere på prisen. Og det er her at mere simple, billigere og mere bekvemmelige teknologier får adgang til markedet. Og disse teknologier er næsten altid nedbrydende af de eksisterende markeder.

En nedbrydende teknologi skal ikke forveksles med forbedringer af en eksisterende teknologi. Man kan ikke sige at en bil der kan køre 1 km længere på en liter benzin er en nedbrydende teknologi. Men en bil der kører på strøm kan gå hen og blive en nedbrydende teknologi, når man finder ud af at lagre strøm på en anden måde end den måde man gør i dag.

Feedback – at give feedback med sandwichmodellen

Da jeg sidste år skrev mit HD speciale om engagement, undersøgte jeg blandt andet, hvilken betydning feedback har på medarbejdernes engagement. Undersøgelsen viste, at 93% vejede feedback som positivt i forhold til deres engagement.

En af grundende til, at vi bliver motiverede af feedback, er, at det giver en følelse af anerkendelse. Når man modtager feedback på den rigtige måde vel og mærke. Anerkendelse skaber tryghed, og følelsen af at tilhøre et fællesskab. Og positive følelser virker faktisk utroligt godt, når man skal præstere.

Sandwichmodellen – de forskellige lag i feedback

1. Start med hvad der gik godt. Her nytter det ikke noget at være alt for generel i din feedback. Lad være med at sige “det gik da bare super godt”. Nævn de specifikke episoder der gik godt, og hvilken effekt det havde. Og rund af med hvorfor du syntes det var godt.

2. Fortæl hvad skal forbedres. Her er det vigtigt at du ikke baserer din bedømmelse på noget følelsesmæssigt, men baserer din feedback på data. På noget konkret. På noget målbart. Du skal ikke forsøge at gå ind bag personen for at finde mulige forklaringer. Personlige hensigter kan være meget vanskelige at forklare, og hvis du forsøger at fortolke på personens motiver, kan det have det stik modsatte konsekvenser hvis du tror et, og personen noget andet. Du skal heller ikke basere dine udtalelser på, hvad andre måske syntes om det der er gjort. Hold dig i stedet til facts. Er det en regel (nedskrevet eller uskrevet) der er brudt, så forklar hvordan reglerne er, og hvorfor reglen er som den er, og forklar hvordan personen har brudt denne regel.

3. Lyt til mulige forklaringer. Lad personen du giver feedback komme med forklaringer på dine observationer. Lad både den positive og negative komme med. Ofte kan din feedback være baseret på fejlopfattelser eller ensidige iagttagelser, der ser helt anderledes ud, når personen forklarer sin del af historien.

4. Slut af med positivt at fortælle hvordan personen kan komme videre. Det er vigtigt, at du giver dit bud på, hvordan personen kan komme videre, ved at bringe sine stærke sider i spil. Vis anerkendelse overfor personens indsats indtil nu. Og understreg at du har tillid til personens evne til at løse udfordringerne.

Få bedre ideer ved at belønne fejltagelser

Frygten for at begå fejl, vinder stigende indpas i flere og flere virksomheder. Man skal helst have en god og rationel forklaring, på det man gør. Virksomheder fokuserer i stigende grad på årsags-virkningssammenhænge, og disse organisationer styrer direkte mod en 0-fejlskultur.

Man ser langsigtede strategiplaner blive præsenteret, baseret på grundige analyser og beskrivelser af organisationens nuværende situation. Alle skal holde sig til planen og det virkelighedsbillede, der bliver præsenteret. Der er en indbygget frygt i de fleste mennesker for at træde ved siden af.

Samtidig vil vi gerne have et selvstændigt arbejdsliv, hvor vi har mulighed for personlig udvikling og vækst. Men står det ikke i modsætning til vores frygt for at begå fejl?

Man søger konformitet med organisationen, i stedet for at præsentere sine egne ideer.

En måde at undgå dette kunne være at belønne fejltagelser.

Få bedre ideer ved at belønne fejltagelser

De fleste ideer bliver skabt, når vi har frihed til at prøve os frem. Men det kræver en modig ledelse, at give plads til dette. Jeg taler selvfølgelig om at acceptere mindre fejl. En fejl som den der kostede den schweiziske bank UBS 11 mia kroner, er nok ikke noget der skal belønnet.

Når frygten for fejl bliver for dominerende, så vil man hellere forsøge at forsvare ens synspunkter – også selv når man begår fejl.

Man tager derfor ikke ved lære af sine fejl i samme grad, som hvis det er acceptabelt at begå fejl, og åbent diskutere hvad der gik galt.

Nye ideer og kreative løsninger

Du kan snyde din hjerne til at tænke mere kreativt. Du skal bare lære at koble af, så er hjernen mere klar til at få flere associationer. Hvis du fordyber dig i et emne, så vil der nemlig komme færre associationer.

Det er hovedbeskeden fra Morten Olivarius. Måske er det også derfor, at når man er sammen med mennesker, der har et andet syn på tingene end end selv, at man får de bedste ideer. Fordi man får brudt sin egen tankerække, når der bliver sat spørgsmålstegn ved ens eget virkelighedsbillede. Man bliver tvunget til at tænke i andre baner end de traditionelle.

Verdens bedste chef

Der er skrevet et hav af bøger om god ledelse. Traditionelt har man sat to grundlæggende mål for god ledelse: For det første er opgaven at vedligeholde og udvikle organisationens indre struktur og sammensætning. Dernæst handler det om at tilpasse organisationen til omgivelsernes krav og muligheder. For at kunne håndtere disse mål, så er den traditionelle opfattelse at en leders opgaver består af tre ting. Lederen skal for det første kunne opstille visioner og mål for organisationen. Hun skal dernæst kunne planlægge hvilke opgaver, de ansatte skal udføre for at nå målet. Og til slut skal hun styre de ansatte, så de når organisationens målsætning.

Business skrev på et tidspunkt om verdens bedste topchefer. De blev ikke målt på deres lederegenskaber, men på deres finansielle resultater.

Ovenstående siger jo ikke særlig meget om, hvad god ledelse egentlig er. God ledelse handler først og fremmest om at skabe den mest effektive og produktive organisation. En god leder formår at opnå resultater gennem andre mennesker. Succesfulde organisationer er præget af at have loyale medlemmer. Loyalitet mellem mennesker opstår, når man kan se meningen, med det man laver.

Så god ledelse handler om at skabe mening. Lidt ligesom historien om de to stenhuggere. Spørger man den ene så hugger han bare sten. Spørger man den anden så er han med til at bygge et slot. Meningen bag det man laver, er vigtig for at skabe engagerede og produktive medarbejdere.

Så hvordan skaber man som leder mening hos de ansatte i sin organisation? Her er syv bud:

1. Sørg for at skabe nogle sociale sammenhænge i organisationen, der fremmer den interne kommunikation. Det vil sige nogle rammer, hvor kommunikationen ikke kun sker oppefra og ned, men også på tværs. Kommunikation er med til at skabe et fælles billede af virkeligheden. Nogle mennesker trives bedst i jobs uden menneskelig kontakt, og den type beskæftigelse findes også. Men hvis vi har at gøre med en avanceret organisation, der arbejder mod et fælles mål, så er socialt samarbejde nødvendig. Hvor ofte dine ansatte taler med hinanden – uden for de formelle møder – burde være en målestok for enhver leder.

2. Byg din ledelse på nogle fælles værdier om hvem organisationen er. Forsøg at skabe en identitet/kultur i din organisation, ved at fortælle historier om hvem I er. Værdier er ikke væksten i salget eller et solit overskud. Det handler heller ikke om, at lederens værdier skal være organisationens værdier. Du er som leder med i skabelsen af de fælles værdisæt. Men kulturen kan ofte stikke så dybt, at du ikke bare står til at forandre den. Tag derfor udgangspunkt i det bestående, det fælles værdisæt, i din ledelse.

3. Sørg for at alle tolker fortiden på den samme måde. Beslutninger træffes altid på noget vi har oplevet før. Strategier er ikke planer for fremtiden, men fortællinger om hvad der gik godt i fortiden. Når strategier ikke er planer for fremtiden, så skyldes det at vi aldrig med sikkerhed kan tegne fremtiden. Vi kan stille teorier om, hvad der tidligere har virket godt, og så bruge dette til at komme videre. Historien om din organisations succes er vigtig.  Når alle kender denne historie, så vil beslutninger i nutiden give mere mening.

4. Træf altid beslutninger baseret på helhedssyn, og lad dig ikke forstyrre af enkelthændelser. Alle mennesker har en tendens til at generalisere ud fra delelementer. Du vil fokusere på det, du kan se. Den gode leders opgave er at se holistisk på, hvad der foregår. Og ikke gå ned at micro-management stien.

5. Loyalitet skabes, når medarbejderne føler en mening med det, de laver. Som leder er det vigtigt, at du giver mennesker mulighed for at gøre modstand og handle ved større afbrydelser eller forandringer. Forsøg aldrig at kvæle debatten eller tie den ihjel når sådanne situationer opstår. Det er vigtigt italesætte den angst der kan opstå ved voldsomme hændelser, og lade de ansatte sætte ord på det der foregår. Enhver læring og innovation opstår kun gennem moderate konflikter. Så giv plads til at håndtere forandringer.

6. Træf altid beslutninger baseret på fakta i stedet for fornemmelser. Det kræver at du som leder, skaber plads til dine medarbejdere. De skal føle at de åbent kan fremlægge deres syn på sagen. Specielt hvis vi har tale om nogle beslutninger, hvor der er stor usikkerhed om udfaldet, kan det være fornuftigt at indrage medarbejdernes bud på hvordan det vil gå. Jo flere bud du får, jo tættere kommer du på fakta.

7. Opmunter dine ansatte til handling frem for tilbageholdenhed. Et godt ord er det engelske udtryk “empowerment”. Hvis din organisation skal være succesfuld, kræver det at ansvaret er uddellegeret. Vis tillid og lad din ansatte træffe beslutninger.

Listen over hvad god ledelse er, kan nok aldrig fuldendes. Spørgsmål om faglig indsigt kan måske også være relevant at stille. Og er det virkelig medarbejderne selv der skal kunne håndtere forandring, eller er det noget lederen har til opgave at beskytte os imod?

Jeg hører gerne dit bud på hvad god ledelse er for en størrelse. Hvad er det for nogle menneskelige kvaliteter, der gør, at din chef frembringer det bedste i dig?

De kreative vidensarbejdere

De kreative vidensarbejdere knokler sig selv halvt ihjel med et selvsikkert smil på læben, aldrig ser på uret, når de arbejder, begærer frihed, autonomi, løsrivelse fra alle hierarkier og strukturer, der begrænser deres udfoldelse. De betragter rutinearbejde som døden og personlig nulværdi, fordi man er sit arbejde, og ingen gider være rutinemenneske. Konstant omstiller de kreative vidensarbejdere sig, lærer nyt og står på hovedet for deres projekter 26 timer i døgnet.

For de kreative vidensarbejdere er arbejde ikke en pligt, men en rus. Og de tænker ikke på at kræve, for de anser ikke ledelsen for at være en modstander, men en partner.

Antropolog, Susanne Elkman i Weekendavisen (19.08.11) beskæftiger sig blandt andet med hvilke konsekvenser de kreative vidensarbejdere står overfor, hvis de ikke har nogle legitime måder at sige fra på.

Personligt tror jeg, at man taler om kreative vidensarbejdere, fordi det er noget der vokset op nedefra. Vi er blevet mere og mere specialiseret som medarbejdere, og ledelsen har måtte se sine muligheder for udøvelse af magt og indflydelse blive indskrænket mere og mere. For at kunne lede en vidensarbejder handler ledelse i dag mere om at bemyndige og uddelegere ansvar, beslutningskompetence og give slip. Og som Susanne Elman også konstaterer, så er ledelsen mere en partner end en modstander.

Innovative virksomheder lever ikke evigt

Man hører ofte i debatten herhjemme, at innovative virksomheders omkostningsniveau ikke passer til, at producere varer med lav kvalitet og til lave priser. Vi skal have innovative virksomheder, der lever højt på design og teknisk kompleksitet inden for nicher af markedet. Det man også kalder for high-end markedet – hvor prisen er mindre vigtig.


lego innovativ virksomhedVirksomheder som Lego, B&O og Fritz Hansen er eksempler på virksomheder, der alle i en årrække har levet højt på, at de har kunne levere design af høj kvalitet. Med tiden sker der dog det, at nye innovative produkter kommer til. Ingen virksomhed kan leve evigt af, hvad de engang opfandt. Der findes ikke noget patent eller opskrift på evig rigdom. Desværre.

Fritz Hansen innovativ virksomhedProblemet er, man ikke med sikkerhed kan sige, hvad det næste nye er. Man kan ikke “undersøge” markedet, og forudsige hvad man skal opfinde næste gang. Hvem havde måske forudset at Apple på ti år ville ændre musikmarkedet, og dræbe stort set alle pladebutikker, fordi man kunne have 1000 sange i lommen?

Bang og Olufsen innovativ virksomhedDet dilemma, at markedet hele tiden ændrer sig, og virksomheder derfor skal vælge mellem at optimere deres nuværende profit og samtidig være en innovativ virksomhed, er noget Clayton Christensen forsøger at give et svar på i sin bog “The Innovators Dilemma”.

Her er et eksempel. En virksomhed har omkostningsstruktur, der er designet til at fungere i et high-end marked. Pludselig oplever den at markedet behov går mod lavere kvalitet og discount priser. Hvad skal virksomheden så gøre?

Christensen bruger ressourceafhængighedsteorien til at forklare hvordan virksomheder lever på opfattelsen at de nødvendigvis må have kontrol over deres vigtigste ressourcer (kapital, varer, teknologi, arbejdskraft etc) for at overleve. Det er kunderne der bestemmer hvordan pengene skal bruges.

Hvis en virksomhed følger ressourceafhængighedsteorien, så vil den i følge Christensen, have meget vanskeligt ved at investere i low-end markeder. Virksomheden vil have meget svært ved at bevæge sig fra high-end til discount fordi det er outside-in tankegangen der styrer de fleste virksomheder, når de først har fået fat i markedet. Den nuværende indtjening vil have meget svære betingelser i at blive ofret på noget ukendt.

Man skal også tænke på kundens behov, men det er et interessant dilemma. Kan virksomheder blive ved med at opfinde nye produkter, og samtidig holde bundlinien og sikre sig kontrol over ressourcerne?

Hvad kan virksomheder bruge sociale medier til?

Hvis man har en virksomhed, der udelukkende handler med andre virksomheder, kan man så bruge sociale medier til noget? Hvis du spørger de fleste virksomhedsledere, vil de nok svare nej.

Sociale medier har et image af at være noget med personlige relationer, brugerorienteret og henvender sig mest til unge mennesker. Og så er det primært noget man bruger til sjov og ballade. Man kan ikke drive sin forretning på sjov og ballade, vil mange nok hævde.

Web 2.0 handler om brugerstyret indhold. Det vil sige at det er en kommunikationsform, som er fundamentalt anderledes end den måde virksomhedsledere normalt tænker på. De fleste tænker at kommunikation handler om at sende et budskab fra virksomhed til kunde. Kommunikation er at sende informationer ud om hvilke produkter og ydelser virksomheden kan tilbyde som led i deres markedsføring. Problemet med denne opfattelse er at man som virksomhed ikke aner hvordan ens budskab bliver opfattet hos modtageren.

Kommunikation er en tovejs proces. Det er kun via gensidig kommunikation at man kan skabe en fælles mening og forståelse. Og på den måde er kommunikation en social meningsskabelse. Det giver Web 2.0 rum til, og det er derfor det er blevet sådan en stor succes. Folk vil gerne høres, og de vil gerne læse hvad andre mener. Og er kundens mening ikke lige præcis det marketing handler om at finde ud af?

Så hvis virksomheder kan skabe en fælles mening med omgivelserne om hvad virksomheden står for, så kræver det også at virksomheden tør åbne op for omgivelsernes stemme. Det at involvere kunder stiller større krav til de budskaber vi sender ud.

En vigtig indgangsvinkel er, at kunden skal føle at de får noget ud i at interagere med virksomheden – ikke nødvendigvis i form af fysiske goder – men f.eks. at de kan få noget ud af det personligt i form af anerkendelse. Og anerkendelsen kommer netop ved at virksomheden åbner op og viser at de gerne vil høre kundernes mening.

Angst for forandring

Angst er en tilstand, hvor man oplever bekymring eller usikkerhed omkring en bestemt situation på et givent tid og sted. Angst opstår med andre ord, når du pludselig møder noget ukendt eller noget du ikke havde forventet.

Det kan være noget du ikke har prøvet før, og derfor ikke kender konsekvenserne af. Men det kan også være en situation, du kan genkende, og tidligere har haft en negativ oplevelse med, og derfor frygter.

Angst har ofte sit udspring i skam. Du skammer dig når du laver noget, der ikke er socialt acceptabelt. Det vil sige at skam handler om følelsen af at være isoleret og udelukket fra den organisation, du hører til. Men også angsten for at miste kontrol, f.eks. hvis man får nye arbejdsopgaver man ikke har prøvet før.

Din angst kan have forskellig karakter:

Nogen gange spænder angst fra det pirrende og egentlig lystbetonede, som for eksempel første gang du så din kone eller kæreste. Eller det kan også være hvis du skal prøve at springe faldskærm eller bungy jump.

Andre gange kan din angst føre til panik og handlingslammelse. Panik opstår i den periode, der er mellem, at du får at vide, at der sker en forandring, til forandringen faktisk sker. Det er altså ikke selve forandringen, der er det negative, men det er den uvished, der opstår, mens man venter.

I forandringsledelse er det vigtigt, at man arbejder angst i sin proces. Inden for positiv psykologi spiller man på det lystbetonede. Her mener man, at der bag et hvert problem ligger et uudtalt ønske. Så i stedet for at fokusere på angsten for at miste, bør man i højere grad fokusere på en idealiseret fremtid – på det man kan opnå.

Konklusionen er at handlekraft dæmper angst. Når angst tiltager med ventetid, så bør ventetiden mindskes mest muligt.  Det nytter ikke noget at fremlægge strategiplaner, og så lade der gå flere måneder før de bliver implementeret.